Dans quelle mesure le contrôle interne impact-il la performance organisationnelle des DPA de la région Marrakech-Safi ?
Ø Les questions de recherche :
1. Dans
quel degré un système de contrôle interne impact-il l’efficacité financière ?
2. Dans quelle mesure un système de contrôle interne rigoureux
influence-t-il l’efficience et l’efficacité opérationnelle ?
3. Dans
quel degré un système de contrôle interne performant affect-il le degré de
conformité aux lois et règlement ?
Ø
Les hypothèses :
HG : Le contrôle interne aurait un impact
positif sur la performance organisationnelle
SH1 : Le contrôle
interne aurait un impact positif sur l’efficacité financière.
SH2 : Le contrôle interne aurait un impact positif sur l’efficacité et
l’efficience opérationnelle.
SH3 : Le contrôle
interne aurait un impact positif sur le niveau de conformité aux lois,
règlements et procédures interne.
Epistémologie
Plusieurs auteurs spécialistes de la méthodologie de
recherche se sont accordés sur l’importance de positionner, sur le plan
épistémologique, toute recherche scientifique effectuée par un chercheur.
Le positionnement épistémologique ne se restreint donc
pas seulement à une réflexion relative à la méthodologie, mais ambitionne plus
largement de déterminer le socle conceptuel de la connaissance de la recherche
et ainsi de justifier les connaissances élaborées. En effet, la méthodologie
est généralement définie comme étant « l’étude
des méthodes destinées à élaborer la connaissance, elle apparait comme l’un des
volets de l’épistémologie »
Notons qu’un paradigme désigne une constellation de
croyances, valeurs et techniques partagées par une communauté donnée.
Pour
-L’élément ontologique : question au
sujet de la nature de la réalité, de ce qui peut être connu.
-L’élément épistémologique : type de
relation entre le chercheur et ce qui peut être connu.
-L’élément méthodologique : modalités
d’acquisition de la connaissance, itinéraire de recherche.
Les trois paradigmes épistémologiques suscités
constituent un cadre de référence aidant le chercheur à structurer sa pensée, à
assurer la cohérence de ses travaux et à fournir une explication adéquate de la
réalité recherchée par ce dernier.
Le tableau ci-après illustre une comparaison entre ces
trois paradigmes :
Tableau:
Les trois
paradigmes (positivisme, interprétativisme, constructivisme)
|
Paradigme |
Positivisme |
Interprétativisme |
Constructivisme |
|
Nature de la réalité |
Les phénomènes existent. Les données sont
objectives. Le monde est fait d’obligations (selon l’hypothèse déterministe).
|
Les phénomènes sont
interprétés. Les données sont subjectives. |
Tout est construit. |
|
Le monde est fait de poss
ibilités (selon l’hypothèse intentionnali ste). |
|||
|
Statut de la connaissance |
L’environnement est connaissable. La connaissance
est indépendante du chercheur. La réalité existe en tant que
telle (Selon l’hypothèse ontologique). |
Il y a interaction entre le chercheur et l’objet
de recherche. Ces interactions sont à la base de la connaissance. Le phénomène est insépa rable
du sujet qui l’étudie (Selon l’hypothè se phénoménologique). |
|
|
Origine de la connaissance |
Le chercheur observe la
réalité. |
Le chercheur a vécu certaines
expériences et démontre de l’empathie. |
Le chercheur construit la
réalité. |
|
Objectif de la recherche |
Découvrir la structure de la
réalité |
Interpréter la connaissance |
Construire ou transformer la
connaissance. |
|
Nature de l’objet de recherche |
Interrogation des événements |
Compréhension de l’intérieur d’un phénomène. |
Développement
d’un projet de connaissance. |
Source :
Le tableau ci-dessus, indique
qu’il existe trois grands paradigmes épistémologiques cités comme suit : le
positivisme, l’interprétativisme et le constructivisme.
Le paradigme positiviste
requiert une indépendance totale du sujet par rapport à l’objet étudié, c’est
le principe de l’objectivité où le chercheur observe un élément sans pouvoir le
modifier.
Ainsi, la science permettrait d’observer
une réalité qui est indépendante du regard que lui porte l’observateur et qui
est réduite aux faits observables et mesurables
Dans les deux autres paradigmes, à
savoir le constructivisme et l’interprétativisme, il existe une interaction
entre le sujet et l’objet de recherche ce qui rend la connaissance produite
subjective.
Notons que le positivisme a pour objet
d’expliquer la réalité, l’interprétativisme de la comprendre et le
constructivisme de la construire.
Le schéma ci-après indique la place du chercheur par
rapport à l’objet de recherche pour les trois paradigmes cités plus haut.
Figure: La
place du chercheur par rapport à l’objet de recherche
Source :
A la lecture de ce schéma, nous pouvons affirmer que
chacun des paradigmes évoqués cidessus donne des arguments solides pour sa
défense. Cependant, c’est au chercheur de faire le choix de son positionnement
par rapport à sa recherche.
Pour notre part, nous allons expliquer ci-dessous le
positionnement épistémologique retenu pour les besoins de notre recherche.
En effet, en nous appuyant sur
les données du tableau comparatif et sur celles du schéma cidessus, nous avons
adopté dans cette présente recherche un positionnement constructiviste. Notre
étude s’inscrit dans un projet dont la finalité première est de mettre en
évidence — et de renforcer — le rôle du contrôle interne dans l’amélioration de
la performance organisationnelle des Directions Provinciales de l’Agriculture
(DPA) de la région Marrakech-Safi. Ce positionnement épistémologique
constructiviste découle du fait que nous cherchons avant tout à expliquer les
mécanismes à l’œuvre (comment et pourquoi le contrôle interne influe sur
l’efficacité, la conformité et la performance financière), plutôt qu’à établir
des modèles prédictifs universels.
Tout au long de la recherche,
la connaissance a été co-produite dans un va-et-vient constant entre le terrain
(entretiens auprès des responsables de cellules contrôle interne, chefs de
service, comptables, etc.) et la littérature de référence
Notre ancrage constructiviste
se justifie, comme le recommandent
·
Nature de la réalité étudiée : la performance organisationnelle n’est pas une entité
fixe ; elle se construit à travers les pratiques quotidiennes, les outils (GID,
matrices Excel) et la culture de contrôle interne propres à chaque DPA.
·
Relation sujet–objet : le chercheur n’est pas extérieur au phénomène ; son
interaction avec les acteurs (directions, cellules CI) façonne et enrichit la
compréhension de la réalité observée.
·
Critères de validité de la connaissance : nous retenons l’adéquation (les résultats doivent rendre
compte fidèlement des situations locales) et l’enseignabilité (les
recommandations doivent être transférables et utilisables par les DPA) comme
principes directeurs de la validation scientifique.
Ainsi, la connaissance
produite est envisagée comme une construction contextualisée, destinée à guider
l’action managériale et à alimenter la réflexion des décideurs publics soucieux
d’optimiser le contrôle interne au service de la performance.
1.1- Nature
de la réalité étudiée
Dans le paradigme épistémologique constructiviste,
l’élaboration de la connaissance est perçue comme un processus intentionnel de
construction de représentations éprouvées par l’expérience. Ces représentations
sont censées être fonctionnellement adaptées au but pour lequel elles ont été
élaborées. Ainsi, la connaissance dans le paradigme constructiviste a le statut
d’hypothèses plausibles adaptée à l’expérience des sujets qui l’élaborent.
Cette connaissance ne s’exprime pas sous la forme de
théories prédictives ni de règles normatives à suivre impérativement. Elle est
plutôt à utiliser comme un guide pour encourager la réflexion, éclairer des
situations problématiques, et/ou stimuler l’action créative en orientant vers
des pistes potentielles pour atteindre certains buts
Pour
Le constructivisme considère que la science ne saurait
poursuivre un objectif de connaissance de la réalité d’une part et que cette
réalité n’est pas indépendante du chercheur d’autre part. La recherche de lois explicatives du
fonctionnement des phénomènes tant naturels que
sociaux, la volonté d’approcher l’essence même de la
réalité sont dépassées au profit d’une attention plus marquée à la construction
de la connaissance
Ainsi, le rejet de l’hypothèse ontologique qui renvoie
à la «réalité du réel » ou à la « naturalité de la nature », constitue à la
fois l’un des éléments constitutifs du constructivisme et une ligne de
démarcation nette avec les positivistes
Pour résumer, nous pouvons affirmer que dans le
constructivisme, la réalité est considérée comme étant inconnaissable de son
essence, parce qu’inatteignable directement par le chercheur. La connaissance
est donc indissociable du chercheur et de son action.313
1.2- La relation sujet- objet de recherche
Dans l’acception constructiviste, le primat est
désormais accordé à l’interaction entre l’objet et le sujet et aux modalités
d’élaboration des connaissances par le chercheur.
Selon
Pour ces mêmes auteurs, la réalité reste
inconnaissable dans son essence puisque l’on n’a pas la possibilité de
l’atteindre directement mais seulement à travers nos expériences et nos
représentations du monde. Ces deux auteurs émettent une hypothèse relativiste
en considérant que la réalité n’existe pas en tant que telle mais qu’il est
toutefois possible de se la représenter, de la construire ou de
l’interpréter.
Ces auteurs vont donc
s’intéresser en priorité au lien entre la réalité, l’esprit, la conscience et
le chercheur, d’où une logique d’interdépendance entre ces éléments pour
aboutir à la connaissance.
Par ailleurs, l’auteur Piaget explique que la
connaissance scientifique est co-construite. Il met en évidence l’activité du
sujet qui s’appuie sur l’objet, la connaissance du sujet relèvant alors d’une
construction continuelle
En effet, les constructivistes considèrent que le
chemin vers la connaissance implique nécessairement une participation à la
construction de la réalité. Cette conception de la construction de la
connaissance est partagée par d’autres auteurs comme Piaget qui indique que la
connaissance n’est pas seulement un résultat mais un processus
1.3- Les critères de validité de la connaissance
La validation constitue un impératif de tout processus
scientifique car elle s’appuie dans une perspective constructiviste sur des
critères spécifiques.
Parmi les critères de validité de la connaissance
proposés par les constructivistes, nous
retrouvons notamment, l’adéquation (à la situation) et
l’enseignabilité (adéquation à des finalités de chercheur)
Le critère d’adéquation considère qu’une connaissance
est « adéquate » si elle suffit, à un moment donné, à expliquer ou à maîtriser
suffisamment clairement une situation. Cependant, le degré d’adéquation demeure
à l’appréciation du chercheur, seul véritable expert sur le terrain.
La validation du processus de recherche nécessite une
activité perpétuelle à travers laquelle le chercheur est confronté à des
situations dont il lui faut toujours re-créer le modèle, pour en tester ensuite
la pertinence.
De ce fait, la réalité construite par l’expérience que
le chercheur retire du terrain est le résultat d’une interprétation strictement
conjecturelle.
Par ailleurs, le critère d’enseignabilité signifie que
la connaissance produite doit être transmissible. De ce fait, toute
connaissance est construite de manière projective et l’analyse de la démarche
pédagogique adoptée constitue ainsi un élément central dans l’appréciation des
résultats obtenus.
Pour conclure, nous pouvons donc affirmer que le
constructivisme a pour projet de comprendre et d’expliquer comment les objets
se structurent à travers une construction interactive entre le sujet et
l’objet.
Selon les auteurs Hudson et Ozanne, la connaissance
produite dans le constructivisme se distingue par des caractéristiques
contextuelles et temporelles
Le tableau ci-après synthétise les éléments
structurant le paradigme constructiviste :
Tableau:
Les principaux
éléments du constructivisme
|
Les questions épistémologiques |
Le constructivisme |
|
Quel est le statut de la
connaissance |
Hypothèse relativiste,
l’essence de l’objet ne peut être atteinte (constructivisme modéré) ou
n’existe pas (constructivisme radical) |
|
Quelle est la nature de la
réalité |
Dépendance du sujet et de l’objet hypothèse
intentionnaliste Le monde est fait de possibilités |
|
Comment la connaissance
est-elle engendrée |
La construction Recherche
formulée en termes de « pour quelle finalité » |
|
Quelle est la valeur de la
connaissance Quels sont les critères de validité |
Adéquation Enseignabilité |
Source :
2-
Le
mode de raisonnement :
Il existe plusieurs modes de raisonnement qui parfois
découlent du paradigme. On recense trois démarches à
savoir
2.1-
La déduction :
On formule des hypothèses. Si celles-ci sont vraies,
alors la conclusion est vraie. Le chercheur ou l’étudiant énonce des postulats,
teste ces hypothèses pour les valider.
2.2-
L’induction :
On vérifie une relation sur des exemples
concrets puis on la suppose vraie pour toutes les observations à venir. On
détermine une base de connaissances permettant d’expliquer des éléments
observés.
Ainsi, le chercheur observe des éléments
puis formule des hypothèses pour envisager ou prévoir des situations nouvelles.
On va du cas particulier vers une généralisation.
2.3- L’abduction :
On observe des phénomènes et on en tire
une explication. On détermine ainsi des explications possibles pour des faits
qu’on a observés.
Le chercheur formule des conjectures après avoir
observé des éléments, teste ces conjectures pour les discuter. Pour notre part,
nous avons adopté dans ce travail de recherche une démarche abductive qui
est largement répandue dans les travaux de recherche se positionnant dans le
paradigme constructiviste
Rappelons que l’objectif de
notre recherche consister à explorer un contexte à travers nos différentes
observations. L’exploration est de ce fait la voie de cette présente
recherche. En effet, après avoir procédé
à notre revue de la littérature autour du tourisme, nous avons effectué
plusieurs allers-retours entre la théorie et le terrain.
Selon
Ainsi, dans un premier lieu, nous avons rassemblé
l’ensemble des concepts théoriques issus de la revue de la littérature,
s’articulant autour notre objet de recherche à savoir le marketing
touristique.
En second lieu, nous nous sommes appuyés sur ces
concepts théoriques afin de donner un sens à nos observations empiriques en
procédant à de fréquents allers-retours entre les observations recueillies à
travers notre étude empirique et la théorie.
Cette démarche de la construction de la connaissance
peut être qualifiée d’abductive et concorde avec les objectifs de notre
recherche.
Ainsi nous pouvons confirmer que notre démarche est en
adéquation avec les idées de
Section 3 :
Méthodes de collecte et d’analyse des données
L’objectif principal est à la fois justifié le choix des méthodes
employées pour la collecte et l’analyse des données de notre étude. En accord
avec notre paradigme post-positiviste et notre approche hypothético-déductive,
nous avons opté pour une méthodologie mixte (qualitative et quantitative) afin
d’examiner l’effet du contrôle interne sur la performance organisationnelle au
sein des Directions Provinciales de l'Agriculture de la région Marrakech-Safi.
Cette approche nous permet de combiner la profondeur analytique de la
méthode qualitative avec la rigueur statistique de la méthode quantitative,
assurant ainsi une meilleure triangulation des données et une validation
robuste des résultats (Creswell, 2014).
3.1. Justification des choix méthodologiques:
L'adoption d'une méthodologie mixte repose sur
plusieurs considérations théoriques et méthodologiques. En effet, selon Johnson
et Onwuegbuzie (2004), cette approche permet de dépasser les limites des
méthodes exclusivement qualitatives ou quantitatives, offrant ainsi une
compréhension plus approfondie du phénomène étudié.
La méthode qualitative est une approche est
particulièrement pertinente pour explorer la perception et l'expérience des
acteurs impliqués dans le contrôle interne au sein de l’ensembles des DPA de la
région Marrakech-Safi. Grâce à des entretiens semi-directifs, nous cherchons à
comprendre comment ces acteurs appréhendent les effets du contrôle interne sur
la performance organisationnelle.
La méthode quantitative facilite
l’objectivation et la mesure empirique des relations entre les différentes
variables de notre étude grâce à des analyses statistiques, notamment en
utilisant la méthode …………..(Hair,
Ringle & Sarstedt, 2017).
Ce choix s’inscrit également dans une démarche hypothético-déductive, où
nous formulons des hypothèses basées sur la littérature avant de les tester sur
les résultats qualitatifs et un ensemble de données quantitatives. Cette approche
s’aligne avec les principes du positivisme, qui privilégie une explication
causale des phénomènes organisationnels (Bryman, 2012).
3.2. Méthodologie
de la partie qualitative de l'étude
3.2.1. La méthode adoptée pour le recueil des données qualitatives
L'étude qualitative a été conduite selon une approche compréhensive
visant à explorer en profondeur la mise en œuvre du contrôle interne dans les
Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi.
Elle s'inscrit dans une logique de recherche qualitative inductive
Pour la collecte des données qualitatives, il existe une multitude de
méthodes pour le recueil regroupées dans les quatre grandes familles suivantes
(Jolibert et Jourdan, 2011) :
o
L’entretien
individuel : directif, semi directif et non directif ;
o
La
réunion de groupe : focus groupe, mini groupe, groupe de créativité,
groupe nominal et groupe Delphi ;
o
L’observation :
simple, appareillée, achat fictif et méthode des protocoles ;
o
Les
techniques projectives : associations, compléments de phrases/de récit,
analogies, aperceptions thématiques, jeux de rôles et utilisation des arts
plastiques.
Le choix d’une méthode dépend de plusieurs critères tels que l’objectif
de l’étude, l’information recherchée, le sujet, les contraintes budgétaires, les
délais, l’expertise de l’enquêteur etc (Jolibert et Jordan, 2011).
Dans le cadre de notre travail, nous avons utilisé des entretiens
individuel semi-directifs. L'option choisie repose essentiellement sur
l'objectif de l'étude qualitative, qui vise à valider notre revue de
littérature dans le cadre marocain, notamment le secteur public. (Guba et
Lincoln, 1994 ; Teagarden et al., 2018 ; Mack et al., 2005 ; Mason, 2013 ;
Miles et Huberman, 1994). Etant donné que nous avons estimé que l'emploi des
trois autres techniques ne convenait pas à notre analyse qualitative de
contextualisation. Effectivement, lors d'une réunion de groupe, l'avis
individuel peut être influencé par la perspective dominante des autres
participants (Aaker et al, 1995). L'observation comporte plusieurs
contraintes, notamment les défis associés à l'interprétation des données et la
complexité des moyens nécessaires à sa réalisation (Aaker et al, 1995). En
outre, cette approche se distingue par des temps d'attente prolongés lors de la
collecte et de l'analyse des données (Aaker et al, 1995). Pour finir, les
techniques projectives utilisent un mode de questionnement indirect
(Jolibert et Jourdan, 2011). Cette méthode est plus pratique pour éviter
les barrières psychologiques qui empêchent la personne interrogée d'exprimer
les éléments inconscients de ses comportements (Webb, 2002), ses points de vue
ou ses émotions (Gavard-Perret et al, 2018).
L’entretien semi directif est un échange interactif dans lequel la
personne interrogée répond quasi librement à un guide avec des thèmes précis
(Gavard-Perret et al, 2018). Dans notre cas, les sujets du guide d’entretien
sont les composantes du contrôle interne (l’environnement de contrôle,
l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la
communication et finalement le pilotage) et la performance organisationnelle en
intégrant le processus des marchés publics comme un cas a étudié. De plus,
contrairement à l’entretien directif qualifié « rigide » ou à
l’entretien non directif jugé comme « vague », l’entretien semi
directif présente un minimum de souplesse et de fluidité tout en préservant les
thèmes de l’échange, ce qui permet de mieux appréhender les idées du répondant
(Gavar-Perret et al, 2018 ; Berg et Lune, 2017).dans certains cas, l’interrogateur
peut demander plus de détails sur les thèmes de l’entretien, cela favorise plus
d’échange et par conséquent une meilleure qualité informationnelle (Gideon et
Moskos, 2012).
3.2.2. La préparation du guide d’entretien pour le recueil des données :
Le guide d’entretien est un outil qui permet d’organiser les échanges
entre l’enquêteur et l’enquêté à travers les thèmes choisis. Ce document est
nécessaire afin de ne pas dévier les discussions vers des sujets contraires à
l’objectif de la recherche, tout en laissant une marge de liberté d’expression
pour le répondant (Given, 2008 ; Gideon et Moskos, 2012).
Afin d’élaborer notre guide d’entretien, nous nous sommes d’abord
référés au corpus théorique établi dans le deuxième chapitre de la première partie.
Cela est cohérent avec l’objectif de notre étude qualitative qui est la
contextualisation de notre revue de littérature, notre positionnement
épistémologique post positiviste et notre mode de raisonnement hypothético
déductifs. Ainsi les thèmes abordés était basé sur les cinq composantes de
contrôle interne selon le référentiel COSO 2013 et les questions sont élaboré
en fonction des principes de chaque composante qui constitue le socle d’une
application rigoureuse et efficace du dispositif de contrôle interne pour
améliorer la performance organisationnelle des administrations publiques
marocaines.
3.2.3. Échantillonnage
et population cible
L'échantillon retenu repose sur une stratégie
d'échantillonnage par choix raisonné (purposive sampling), centrée sur les
agents disposant d'une expérience directe dans la gestion des marchés publics
et la mise en place des dispositifs de contrôle interne. Au total, 12
entretiens semi-directifs ont été réalisés dans cinq DPA : Safi (4 répondants),
Chichaoua (2), Essaouira (2), Marrakech (2) et Rehamna (2). Les profils sont
variés en termes de fonctions (chefs de service, responsables de cellules,
responsables de bureau) et de niveaux académiques (Master, Licence, Technicien
supérieur), permettant un croisement des perspectives.
3.2.4.
Outils et techniques de collecte des données
Les données ont été collectées au moyen d’entretiens
semi-directifs, conduits à l’aide d’un guide thématique construit sur la base
du modèle
3.2.5. Critères de sélection des participants
L’objectif
principal de l’échantillonnage dans le cadre de cette recherche qualitative est
d’identifier et de sélectionner des participants capables de fournir des
informations pertinentes et diversifiées sur le phénomène étudié dans notre
recherche. Cette approche vise à garantir une compréhension approfondie et
nuancée du sujet, en s’appuyant sur des expériences et des perspectives
variées.
Pour assurer
la fiabilité et la pertinence des informations collectées. Nous avons opté pour
la réalisation d’entretiens semi-directifs avec des responsables au sein des
DPA de la région Marrakech-Safi, ils sont sélectionnés selon leur expérience
dans le domaine du contrôle interne et de gestion du processus des marchés
publics. Cela garantira que les interviewés comprennent les spécificités et les
défis du secteur dans le contexte local. Le guide d'entretien employé pour
cette étude est disponible dans l'annexe 1.
Les
participants ont été sélectionnés selon une méthode d’échantillonnage raisonné
(ou théorique), en fonction de leurs niveau intellectuel, le poste occupé, et
l’expérience dans le domaine étudie de notre recherche (instauration des
principes de contrôle interne et son influence sur l’optimisation de la
performance organisationnelle au sein des DPA. Ces critères ont été définis en
lien avec les objectifs de la recherche, afin d’assurer la pertinence des
données collectées. La diversité des profils a été recherchée pour enrichir
l’analyse et éviter les biais liés à une homogénéité excessive des
participants.
3.2.6 Déroulement des entretiens :
Selon
l’objectif de contextualisation de notre revue de littérature, nous avons
essayé d’approcher la population concernée d’une façon directe. Pour cela, nous
avons choisi de soumettre notre guide d’entretien aux administrateurs issus des
directions provinciales de l’agriculture au niveau de la région Marrakech-Safi
à savoir les DPA de Safi, Marrakech, Rehamna, Essaouira, et Chichaoua. Tout
d’abord, nous nous sommes présentés aux directeurs provinciaux de chaque DPA
afin de nouer un premier contact es avoir leurs accords pour interviewer les
responsables administratifs concernés. De plus nous avons présenter notre
engagement que toutes les réponses seront utilisé uniquement pour un but
académique ainsi que Le consentement éclairé a été obtenu pour chaque entretien.
Les participants ont été recrutés par le biais de
réseaux professionnels, Les entretiens semi-directifs sont généralement
conduits en face à face, dans un lieu calme et confortable pour le participant,
c’est la raison pour laquelle les
entretiens se sont déroulés dans les locaux des DPA de chaque province avec une
durée moyenne de 47 minutes.
Afin de
veiller au respect déontologique et avoir une transcription fidèle, nous avons
demandé au début de chaque interview au responsables administratifs l’autorisation
d’enregistrer l’entretien. La transcription intégrale est ensuite utilisée pour
l'analyse qualitative.
3.2.7.
Caractéristiques des répondants de l’étude qualitative :
Conformément
aux recommandations de Guba et Lincoln (1994), l’adoption d’un positionnement
épistémologique post positiviste permet au chercheur d’utiliser une étude
qualitative afin de contextualiser sa revue de littérature. Suivant cette
approche nous avons jugé nécessaire d’analyser le niveau d’implication des DPA
dans l’instauration des principes de contrôle interne pour améliorer la
performance organisationnelle.
Dans les
études qualitatives, l’échantillon est généralement restreint (Miles et
Huberman, 1994). D’autant plus qu’aucune taille minimale n’est exigée, cela
dépend principalement du cadre conceptuel et de l’objectif de l’étude (Miles et
Huberman, 1994). Dans notre recherche, nous avons mené nos entretiens semi
directifs en appliquant le principe de saturation qui stipule qu’après un
certain nombre d’interview, les données recueillis sont redondantes (Fusck et
Ness, 2015). En d’autres termes, le principe de saturation indique que les
entrevues ne donnent plus de nouvelle données, les répondants ne font que
relater ce qui a été dit auparavant (Fusck et Ness, 2015). Au final le critère
de saturation a été atteins avec 12 entretiens semi directifs.
Par rapport aux caractéristiques des responsables administratifs issu des
différentes DPA de la région Marrakech-Safi, nous avons essayer de diversifier
les profils. Cela permettra d’obtenir plus de pertinence et de représentativité
et par conséquent une meilleure contextualisation de notre problématique ainsi
que nos hypothèses de recherche. Afin y arriver, nous nous sommes basés sur
plusieurs critères tel que le sexe, le niveau intellectuel, le poste occupé
ainsi que le niveau d’expérience.
Le tableau ci-après présente les caractéristiques de chaque
interviewé :
Les caractéristiques des responsables administratifs interviewés
|
DPA |
Interviewé |
Sexe |
Poste |
Niveau intellectuel |
|
Safi |
Interviewé 1 |
|
Responsable de la cellule de contrôle
interne |
Master Spécialisé en Economie Spatiale
et Gouvernance Territoriale |
|
Interviewé 2 |
|
Chef de service de
la mise en œuvre des projets des filières agricoles (SMOPFA). |
Ingénieur d’Etat en agronomie |
|
|
Interviewé 3 |
|
Responsable de bureau de la comptabilité |
Technicien spécialisé en horticulture |
|
|
Interviewé 4 |
|
Responsable de bureau de marché |
Technicien spécialisé en développement
informatique
|
|
|
Rehamna |
Interviewé 5 |
|
Responsable de la cellule de Contrôle Interne |
Licence en gestion financière et
comptable
|
|
Interviewé 6 |
|
Chef de service Support |
Technicien spécialisé en agronomie |
|
|
Essaouira |
Interviewé 7 |
|
Chef de service SMOPFA |
Ingénieur d’état en agronomie
|
|
Interviewé 8 |
|
Chef de service support et responsable
de la cellule Contrôle Interne |
Master en Audit et Contrôle de Gestion |
|
|
Marrakech |
Interviewé 9 |
|
Responsable de la cellule de contrôle
interne et chargé de bureau de la comptabilité |
Licence en gestion et administration des
entreprises |
|
Interviewé 10 |
|
Chef de service de la mise en œuvre des
projets des filières agricoles (SMOPFA) |
Ingénieur d’Etat en agronomie |
|
|
Chichaoua |
Interviewé 11 |
|
Responsable de bureau de marché |
Master en comptabilité, contrôle et
audit |
|
Interviewé 12 |
|
Responsable de la cellule Contrôle
Interne |
|
Source : Analyse sous la
base de nos données
3.2.8. Traitement
et analyse des données
Les données ont été traitées à l’aide du logiciel
NVivo, qui a permis une codification thématique et une analyse de contenu à la
fois déductive et inductive
Des analyses croisées entre les DPA et les thématiques
ont permis d’identifier les configurations territoriales (maturité ou fragilité
du contrôle interne), tandis que le nuage de mots généré via NVivo a renforcé
la visualisation des concepts dominants (ex : "contrôle",
"marchés", "procédures", "risques").
3.2.9.
Limites de l’analyse qualitative
L’analyse repose sur un nombre limité de répondants,
ce qui peut restreindre la représentativité statistique. Toutefois, la richesse
des données qualitatives et la diversification des profils permettent de
compenser en partie cette limite, en apportant une compréhension contextuelle
fine. Par ailleurs, l’usage de NVivo renforce la rigueur de la triangulation
thématique.
3.2.10
Adossement théorique
Cette méthodologie qualitative s’appuie sur les
fondements du modèle
3.3. Méthodologie
quantitative d'évaluation de l'impact du contrôle interne sur la performance
administrative et financière
3.3.1.
Contexte et objectifs méthodologiques
Dans le cadre de cette recherche portant sur
l’évaluation de l’impact de l’adoption du contrôle interne sur la performance
organisationnelle des Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA), une base
de données a été constituée à partir d’indicateurs quantitatifs couvrant
plusieurs dimensions : performance opérationnelle, conformité réglementaire et
performance financière. Ces indicateurs ont été mesurés annuellement sur une
période de huit ans (2017–2024), pour cinq DPA différentes( Rehamna, Essaouira,
Safi, Chichaoua, Marrakech).
L’objectif principal de cette démarche est de vérifier
s’il existe une différence significative des niveaux de performance avant et
après l’adoption du dispositif de contrôle interne. La variable d’intérêt
"Contrôle_interne" est binaire (0 = avant adoption, 1 = après
adoption). Étant donné l’absence de variables de contrôle additionnelles et la
nature limitée du nombre d’observations par DPA, l’approche économétrique
classique (panel data models ou méthodes de type difference-in-difference)
n’est pas appropriée ici.
3.3.2.
Justification du choix méthodologique
Tout d'abord, cette étude se propose d'analyser
l'impact de l'adoption du contrôle interne sur les performances
opérationnelles, de conformité et financières des Directions Provinciales de
l'Agriculture (DPA) marocaines. Comme le souligne
Par conséquent, nous avons opté pour une approche par
tests de différence de moyennes, qui présente plusieurs avantages :
D'une part, elle permet une analyse robuste même avec
des petits échantillons
D'autre part, elle offre une première vision des
effets avant éventuellement de passer à des modèles plus complexes.
Néanmoins, nous avons pris soin de compléter cette
approche par des analyses complémentaires pour renforcer la validité des
résultats.
Le test t de Student pour échantillons indépendants
permet de comparer la moyenne des indicateurs de performance entre deux groupes
: les années avant l’adoption du contrôle interne (groupe 0) et les années
après l’adoption (groupe 1).
Ce test est particulièrement adapté lorsque l’on
cherche à évaluer l’effet moyen d’une intervention ou d’un changement de
politique sur des variables quantitatives, dans un cadre pré/post sans groupe
témoin
3.3.3.
Variables et structuration des données
Le tableau ci-dessous présente la structure des
variables analysées, distinguant la variable indépendante (d'intérêt) et les
variables dépendantes regroupées par axe de performance.
Variables de
l’étude quantitative selon le type et axes
|
Catégorie |
Variables
dépendantes (Indicateurs de performance) |
Type de variable |
|
Variable indépendante |
Contrôle_interne (0
= avant adoption ; 1 = après adoption) |
Binaire |
|
Opérationnel |
• Nombre d’appels
d’offres infructueux |
Quantitatif |
|
Conformité |
• Taux de conformité
aux CPS types |
Mixte (%, nombre) |
|
Financière |
• Taux d’engagement |
Pourcentage |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Avant toute analyse, un travail minutieux de
préparation des données a été nécessaire. Conformément aux bonnes pratiques
énoncées par
Tout d'abord, nous avons structuré les données en deux
groupes distincts :
·
Le groupe témoin (avant adoption du
contrôle interne) ;
·
Le groupe traitement (après
adoption).
Ensuite, nous avons appliqué plusieurs filtres :
·
Exclusion des années transitoires
(année d'adoption) pour éviter tout biais de transition ;
·
Vérification des valeurs aberrantes
grâce à la méthode des intervalles interquartiles ;
·
Normalisation des indicateurs
exprimés en pourcentages.
Par ailleurs, comme le recommandent
3.3.4. Hypothèse
et formulation statistique
Notre hypothèse générale est : l’adoption du contrôle
interne a un impact significatif sur les indicateurs de performance des DPA.
Les hypothèses statistiques pour chaque variable
peuvent être écrites ainsi qu’il suit :
H₀ : μ₀ = μ₁ (les moyennes des indicateurs sont égales
avant et après l’adoption)
H₁ : μ₀ ≠ μ₁ (les moyennes diffèrent
significativement)
De plus, nous considérons le niveau de signification α
= 0,05.
3.3.5. Mise
en œuvre pratique
L’analyse a été réalisée pour chaque indicateur, avec
les étapes suivantes :
·
Séparation des données en deux
groupes selon la variable Contrôle_interne ;
·
Calcul des moyennes et écarts-types
pour les deux groupes ;
·
Test t de Student;
·
Interprétation des résultats en
termes d’amélioration ou de détérioration de la performance ;
·
Cette approche a été appliquée à
l’ensemble des 13 indicateurs de performance disponibles.
Conformément à notre problématique, nous avons choisi
le test t de Student comme méthode centrale. Comme l'explique
·
Comparer deux moyennes sur des
échantillons indépendants ;
·
Détecter des différences
significatives même avec des effectifs modérés.
3.3.6.
Limites de l’approche
Il convient de reconnaître que cette approche n’est
pas sans limite et nous pouvons les énumérer de la manière suivante :
Premièrement, comme le soulignent
·
L’absence de variables de contrôle
peut engendrer des biais d’omission, notamment si des facteurs contextuels non
observés influencent simultanément la performance et l’adoption du contrôle
interne :
·
Le caractère non aléatoire du
passage au contrôle interne par les DPA rend difficile l’établissement d’une
relation causale stricte ;
·
La taille modeste des échantillons
réduit la puissance statistique du test.
Néanmoins, malgré ces limites, le test t offre un
cadre simple et rigoureux pour une évaluation descriptive initiale des effets
de l’adoption du contrôle interne :
·
La mise en œuvre progressive du
contrôle interne ;
·
La stabilité relative du contexte
administratif .
Aussi, l'hétérogénéité des DPA pourrait biaiser les
résultats. Pour y remédier, nous avons :
·
Stratifié certaines analyses par
taille d'administration ;
·
Vérifié la cohérence des effets sur
différents sous-groupes.
En conclusion, bien que cette méthodologie présente
certaines limites, elle offre une base solide pour évaluer l'impact du contrôle
interne. Comme le propose
Chapitre 4 : Confrontation des approches qualitative et
quantitative : l’impact du contrôle interne sur la performance des DPA
Introduction
Le quatrième chapitre vise à
objectiver le rôle du contrôle interne en croisant deux sources d’information
complémentaires :
·
le matériel qualitatif constitué de douze entretiens
semi-directifs codés dans NVivo autour des cinq composantes du référentiel COSO
2013 ;
·
le corpus quantitatif portant sur les indicateurs
opérationnels, de conformité et financiers, mis en perspective grâce à des
tests de Student sous STATA 17.
L’enjeu est double à savoir:
·
dépasser la simple juxtaposition des résultats pour
repérer les mécanismes (procédures, gouvernance, outils) qui expliquent les
écarts de performance entre Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) ;
·
formuler des orientations stratégiques permettant
d’étendre les bonnes pratiques observées et de corriger les faiblesses
récurrentes.
La structure retenue fait
dialoguer, pour chaque axe de performance, les résultats chiffrés et les
enseignements tirés des entretiens, avant de dégager les facteurs de succès,
les freins, puis les actions prioritaires à l’échelle des DPA et des politiques
publiques.
Section 1 : Analyse
qualitative
1.1. Descriptif des répondants
L’étude a mobilisé un total de 12 répondants répartis
dans cinq DPA, présentent des profils variés selon leur fonction et leur niveau
académique, ce qui contribue à la richesse et à la diversité des données
recueillies.
Tout d’abord, la DPA de Safi se distingue par le plus
grand nombre de répondants, soit quatre participants. Ces derniers occupent
différentes fonctions telles que chef de service, responsable de cellule et
responsable de bureau. En ce qui concerne leur niveau académique, deux
répondants sont titulaires d’un Master ou équivalent, tandis que les deux
autres sont de formation technicien supérieur. Cette diversité à la fois
fonctionnelle et académique permet de recueillir des points de vue
complémentaires sur les effets du contrôle interne.
Ensuite, les DPA de Chichaoua, Essaouira, Marrakech et
Rehamna comptent chacune deux répondants. À Essaouira, les deux participants
occupent le poste de chef de service et sont tous deux titulaires d’un Master,
ce qui traduit une certaine homogénéité dans les profils. À Marrakech, on
observe une combinaison entre un chef de service (Master) et un responsable de
cellule (Licence), illustrant une légère variation dans les fonctions et les
niveaux d’étude. La DPA de Rehamna présente également un équilibre : un chef de
service de niveau technicien supérieur et un responsable de cellule ayant une
Licence. In fine, pour ce qui est de Chichaoua, si l’un des deux répondants est
responsable de bureau avec un niveau Master, le second, responsable de cellule,
n’a pas renseigné son niveau académique.
Dans l’ensemble, il apparaît que les fonctions les
plus représentées sont celles de chef de service et de responsable de bureau,
tandis que le niveau académique prédominant est le Master ou équivalent, suivi
par le niveau technicien supérieur. Cette diversité des profils permet de
croiser des perspectives issues de différents échelons hiérarchiques,
renforçant ainsi la robustesse de l’analyse du lien entre contrôle interne et
performance organisationnelle.
Tableau :
Profil fonctionnel et académique des répondants par Direction Provinciale de
l’Agriculture (DPA)
|
DPA |
Nombre de répondants |
Fonction(s) |
Niveau(x) académique(s) |
|
CHICHAOUA |
2 |
Responsable
de bureau ; Responsable de la cellule |
Master et
équivalent ; Non précisé |
|
ESSAOUIRA |
2 |
Chef de
service (x2) |
Master et
équivalent (x2) |
|
MARRAKECH |
2 |
Chef de
service ; Responsable de la cellule |
Master et
équivalent ; Licence |
|
REHAMNA |
2 |
Responsable
de la cellule ; Chef de service |
Licence ;
Technicien Supérieur |
|
SAFI |
4 |
Responsable
de la cellule ; Chef de service ; Responsable de bureau (x2) |
Master et
équivalent (2) ; Technicien Supérieur (2) |
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.2 Analyse du Nuage des mots
L’analyse du nuage
de mots, appuyée par les fréquences issues du traitement dans NVivo, met en
lumière les thématiques centrales abordées par les personnes interviewées dans
le cadre de cette étude. Ainsi, les termes les plus récurrents tels que «
contrôle », « marchés », « publics » et « interne » témoignent de la centralité
du dispositif de contrôle interne appliqué à la gestion des marchés publics au
sein des DPA de la région Marrakech-Safi. Ce constat s’inscrit pleinement dans
le cadre de référence du modèle
Tout d’abord, la
forte occurrence des mots « application », « procédures », « tâches », et «
système » traduit une volonté affirmée de formalisation et
d’opérationnalisation du dispositif de contrôle interne, correspondant aux
activités de contrôle (composante 3 du COSO). Ensuite, la présence importante
des mots « risques », « identification » et « prévention » indique que la
démarche d’évaluation des risques (composante 2) est bien intégrée, avec des
mécanismes d’anticipation et de suivi des anomalies.
Par ailleurs, les
mots « formation », « communication », « information » et « accessible »
mettent en évidence l’attention portée à la circulation de l’information
(composante 4) et au renforcement des compétences, nécessaires à la diffusion
et à l’appropriation des pratiques de contrôle. Enfin, les termes « suivi », «
pilotage », « comité », et « indicateurs » reflètent l’existence d’un
dispositif structuré d’évaluation continue de la performance, rejoignant la
composante 5 du COSO relative aux activités de supervision et d'amélioration
continue.
Ainsi, cette
analyse qualitative confirme la présence effective des composantes clés du
contrôle interne dans le fonctionnement des DPA. Elle soutient empiriquement
l’hypothèse générale de l’étude selon laquelle le contrôle interne a un impact
positif sur la performance organisationnelle, notamment en matière d’efficacité
financière, d’efficience opérationnelle et de conformité réglementaire.
Figure:
Nuage de mots des entretiens – thématiques clés du contrôle interne des marchés
publics
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.3. Croisement entre les axes de la conformité et les DPA
1.3.1. Croisement entre activité de contrôle et les DPA
Lorsqu’on croise
des activités de contrôle telles que rapportées par les répondants des
Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA), elles révèlent des disparités
notables dans la mise en œuvre du système de contrôle interne. Ces différences
s’expliquent en partie par le nombre variable de répondants par DPA,
influençant la richesse et la profondeur des déclarations collectées.
Ainsi, la DPA de
Safi, avec quatre répondants, se distingue par une structuration documentaire
avancée. Elle affiche en effet un recours fréquent à la formalisation des
procédures (5 mentions), traduisant un effort manifeste de standardisation
interne. De même, la DPA d’Essaouira, comptant deux répondants, se démarque par
une mise en œuvre renforcée des contrôles informatisés (également 5
occurrences), illustrant une dynamique de digitalisation du contrôle interne.
Ces deux DPA montrent également un recours régulier au double contrôle,
pratique jugée conforme aux recommandations du modèle COSO, en tant que
mécanisme essentiel de fiabilisation des opérations et de prévention des
risques
En revanche, les
DPA de Chichaoua (2 répondants) et de Rehamna (2 répondants) présentent un
engagement plus limité dans certaines dimensions du contrôle interne. À
Chichaoua, par exemple, la prise en compte des observations issues des audits
passés, le travail sur la base des Cahiers des Prescriptions Spéciales (CPS)
types ou encore la réduction des risques liés aux marchés publics sont
faiblement évoqués. Cela suggère une institutionnalisation partielle des bonnes
pratiques et laisse entrevoir un potentiel d’amélioration dans la couverture
globale du dispositif de contrôle.
Quant à la DPA de
Marrakech, avec également deux répondants, elle semble adopter une approche
plus juridique et documentaire, mettant l’accent sur la vérification
systématique des pièces justificatives et l’utilisation des CPS types. Cette
orientation traduit une volonté de conformité réglementaire et de traçabilité,
en cohérence avec les exigences de transparence et de responsabilité dans la
gestion publique.
En somme, ces
constats permettent de conclure à une maturité différenciée des DPA en matière
de contrôle interne, influencée à la fois par les pratiques locales, les
ressources disponibles et le degré d’implication des acteurs. Cette
hétérogénéité pourrait impacter la performance organisationnelle, tant sur le
plan de l’efficacité financière, de l’efficience opérationnelle que de la
conformité aux normes et procédures en vigueur. D’où l’importance, comme le
soulignent
Figure : Croisement entre activité de
contrôle et les DPA
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.3.2. Croisement entre
l’environnement de contrôle et les DPA
L’analyse des
composantes de l’environnement de contrôle au sein des Directions Provinciales
de l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi met en lumière des niveaux
d’engagement différenciés, révélateurs de pratiques managériales et
organisationnelles contrastées. Cette analyse tient compte du nombre de
répondants par DPA, élément déterminant dans la fréquence des occurrences
rapportées.
Parmi les cinq
dimensions explorées — charte éthique et valeurs, documents de référence,
formations reçues, implication de la direction, et séparation des tâches —
c’est la variable « documents de référence » qui ressort avec une forte
prégnance, notamment dans les DPA de Safi (4 répondants, 19 mentions), Rehamna
(2 répondants, 15 mentions) et Marrakech (2 répondants, 13 mentions). Ce
résultat témoigne d’un ancrage important dans la formalisation des procédures, ce
qui constitue un socle essentiel pour assurer la structuration de
l’environnement de contrôle, conformément aux principes du
La composante «
formations reçues » se distingue particulièrement dans la DPA de Safi, avec 10
occurrences, traduisant une dynamique de renforcement des capacités qui semble
plus affirmée que dans les autres provinces. Ce constat est en ligne avec les
recommandations de l’INTOSAI (2010), qui considèrent la formation comme un
levier fondamental de fiabilisation des pratiques de gestion et de renforcement
du contrôle interne.
En ce qui concerne
l’implication de la direction, bien que les occurrences demeurent limitées dans
l’ensemble, elle est relativement plus marquée dans les DPA de Chichaoua (2
répondants) et de Safi, suggérant un leadership managérial plus affirmé dans
ces localités. En revanche, la composante « séparation des tâches », pourtant
centrale dans la prévention des conflits d’intérêts et la lutte contre la
fraude
Enfin, la charte
éthique et les valeurs demeurent faiblement évoquées dans toutes les DPA, ce
qui soulève des interrogations quant à l’intégration des principes éthiques
dans les pratiques quotidiennes. Cette faiblesse représente une limite
importante, dans la mesure où les valeurs organisationnelles sont censées
former le socle de tout environnement de contrôle efficace et cohérent
En conclusion,
cette analyse met en évidence un environnement de contrôle plus consolidé dans
les DPA de Safi et Rehamna, où la documentation et la formation semblent faire
l’objet d’une attention particulière. Toutefois, l’absence de structuration
explicite autour des valeurs éthiques, ainsi que l’implication encore inégale
des directions, apparaissent comme des pistes prioritaires d’amélioration, afin
de renforcer de manière homogène et durable le système de contrôle interne dans
l’ensemble des DPA de la région Marrakech-Safi.
Figure : Croisement entre l’environnement de
contrôle et les DPA
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.3.3. Croisement entre évaluation des risques et DPA
L’analyse croisée
des pratiques d’évaluation des risques au sein des DPA de la région
Marrakech-Safi révèle des écarts notables dans l’institutionnalisation des
dispositifs de gestion des risques, traduisant des niveaux d’appropriation
différenciés des recommandations en matière de contrôle interne.
Parmi les sept
dimensions observées, deux variables se détachent nettement : les types de
risques identifiés et l’existence d’un système formalisé d’identification et
d’évaluation des risques. La DPA de Safi, qui compte le plus grand nombre de
répondants (4), affiche les scores les plus élevés sur ces deux variables, avec
respectivement 12 et 10 occurrences, suggérant une maturité organisationnelle
avancée en matière de gestion des risques. La DPA de Marrakech suit de près,
avec 9 occurrences sur les types de risques identifiés et 5 sur le système
formalisé, ce qui traduit une démarche structurée, bien que légèrement moins
poussée.
Ces résultats sont
cohérents avec les exigences du
En revanche, des
composantes telles que l’usage des outils d’évaluation informatisés (Excel,
systèmes formalisés) ou la prise en compte explicite de la fraude restent peu
mobilisées dans la majorité des DPA, notamment à Rehamna et Chichaoua, qui
enregistrent des niveaux très bas voire nuls sur plusieurs dimensions. Cette
situation dénote une faible structuration des démarches de gestion des risques,
ce qui pourrait compromettre l’efficacité globale du dispositif de contrôle
interne.
Il est également
notable que des outils méthodologiques comme la formulation des objectifs SMART
ou l’utilisation d’indicateurs quantitatifs demeurent marginalement évoqués
dans l’ensemble des DPA, à l’exception de Safi, qui semble se démarquer par une
approche plus analytique et orientée résultats.
Enfin, la division
du processus des marchés publics en sous-processus, qui permettrait pourtant de
mieux circonscrire les zones de vulnérabilité, est quasiment absente des
réponses, ce qui met en lumière une lacune dans l’application des bonnes
pratiques de maîtrise des activités critiques.
En conclusion,
cette analyse souligne que seules certaines DPA, notamment Safi et Marrakech,
intègrent réellement les fondamentaux de l’évaluation des risques. Les autres,
en particulier Chichaoua et Rehamna, présentent des marges de progression substantielles.
Cette hétérogénéité territoriale milite pour une normalisation des pratiques et
un accompagnement ciblé, afin d'assurer une couverture homogène du risque au
sein des DPA de la région Marrakech-Safi.
Figure : Croisement entre évaluation des risques et DPA
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.3.4. Croisement croisement « Information & Communication » et DPA
L’analyse du
croisement entre les pratiques d'information et de communication et les
différentes Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région
Marrakech-Safi révèle des dynamiques contrastées selon les territoires, qu’il
convient de nuancer à la lumière du nombre de répondants déclarés : quatre pour
Safi, deux pour chacune des autres DPA. En premier lieu, la DPA de Safi se
démarque par un niveau élevé d’accessibilité des informations (5 occurrences),
ce qui laisse penser que l’ensemble des services y bénéficient d’une politique
interne de mise à disposition des données. Cette performance est d’autant plus
significative qu’elle provient d’un effectif de répondants plus élevé,
renforçant ainsi la robustesse de l’observation.
Par ailleurs, si
les DPA de Rhamna et Chichaoua ne comptent que deux répondants chacune, elles
affichent toutes deux un usage intensif des outils de communication formalisés
(Excel, canevas, GID), avec 5 mentions dans les deux cas. Cela suggère une
intégration effective des outils techniques de transmission de l’information,
sans nécessairement s’accompagner d’une large diffusion documentaire, puisque
ces mêmes DPA restent en retrait sur l’accessibilité des informations (0
occurrence pour Chichaoua, 0 pour Rhamna).
En ce qui concerne
le reporting, qui désigne la capacité à produire des tableaux de bord et à
organiser le suivi périodique des activités, Safi se positionne à nouveau en
tête avec 6 occurrences. Cette tendance est cohérente avec son profil de DPA la
plus représentée dans l’échantillon, traduisant une structuration avancée du
suivi et du pilotage des activités. Rhamna, avec 4 mentions pour seulement deux
répondants, présente également une implication significative, tandis que les
DPA de Marrakech, Essaouira et Chichaoua restent à un niveau modeste avec 2
mentions chacune.
En somme, ces
résultats montrent que la DPA de Safi bénéficie d’un écosystème d’information
et de communication globalement plus robuste, ce qui peut être lié à une
meilleure coordination entre les services et à une culture du pilotage plus
affirmée. Toutefois, des DPA comme Rhamna ou Chichaoua, malgré un plus faible
effectif de répondants, illustrent un engagement particulier dans l’usage des
outils techniques. Ces disparités soulignent la nécessité d’un renforcement
transversal des pratiques d'information et de communication entre les DPA, en
cohérence avec le cadre de référence du
Figure : Croisement croisement « Information & Communication » et DPA
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.3.5. Croisement pilotage et DPA
L’analyse du
croisement entre les pratiques d’évaluation du dispositif de contrôle interne
et les différentes Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région
Marrakech-Safi met en évidence des niveaux d’institutionnalisation contrastés.
Deux dimensions ont été analysées : la réalisation d’évaluations ponctuelles ou
continues et l’existence d’un comité dédié au suivi du contrôle interne.
Tout d’abord, la
pratique des évaluations régulières semble peu répandue, quel que soit le
territoire. Les DPA de Rhamna, Essaouira, Safi et Chichaoua présentent chacune
2 ou 1 mention(s) sur cette variable, ce qui reste relativement modeste,
surtout pour des structures comprenant 2 à 4 répondants selon les cas. Ce
constat suggère que les évaluations des dispositifs internes restent encore
majoritairement informelles ou occasionnelles, en dépit de leur importance
soulignée par le référentiel
En revanche, la
mise en place de comités se révèle bien plus ancrée dans certaines DPA. Safi se
distingue de manière significative avec 6 mentions pour 4 répondants, ce qui
dénote une systématisation de cette instance de suivi. La DPA d’Essaouira, avec
4 mentions pour seulement 2 répondants, confirme également un ancrage
institutionnel fort. Ces résultats traduisent une gouvernance plus structurée
et une appropriation locale des principes du contrôle interne. À l’opposé, les
DPA de Chichaoua et Rhamna affichent respectivement 2 et 3 occurrences sur
cette composante, ce qui, rapporté à leur nombre de répondants (2 chacune),
reste relativement positif mais indique un besoin de consolidation.
En définitive, la
forte mobilisation autour de l’existence de comités dans les DPA comme Safi et
Essaouira témoigne d’une volonté d’encadrer durablement le dispositif de
contrôle interne. Toutefois, la faible fréquence des évaluations formalisées
souligne la nécessité d’instaurer des mécanismes d’auto-évaluation
systématique, comme recommandé par les standards de bonnes pratiques
Figure : Croisement entre pilotage et DPA
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.4. Analyse
matricielles des axes selons les DPA
1.4.1. Analyse qualitative de l’information et communication selon
les DPA
L’analyse des pratiques de
communication et d’accès à l’information au sein des Directions Provinciales de
l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi révèle une structuration
variable selon les territoires et les profils des répondants. Trois dimensions
essentielles ont été examinées : l’accessibilité des informations, les outils
de communication utilisés, et les mécanismes de reporting.
Tout d’abord, la
DPA de Chichaoua, bien que ne comptant que deux répondants, présente une
organisation relativement avancée. Les deux responsables interrogés mentionnent
l’existence de réunions internes, de cahiers de navette, ainsi que l’usage de
tableaux de bord mensuels et trimestriels, partagés avec la direction. Cette
régularité dans le reporting et la pluralité des canaux de communication
témoignent d’un système structuré et dynamique, malgré l’absence d’un système
intégré automatisé.
À l’inverse, la
DPA d’Essaouira montre une fragilité manifeste dans cette dimension. Sur les
deux chefs de service interrogés, aucun ne signale l’existence d’un dispositif
de communication structuré, ni d’un reporting formel. Ce déficit peut traduire
un manque de formalisation ou de standardisation des pratiques de gestion de
l’information, ce qui pourrait entraver la réactivité et la transparence
organisationnelle.
Pour sa part, la
DPA de Marrakech, avec également deux répondants, adopte une approche plus individuelle
et décentralisée. L’un des chefs de service utilise des tableaux de bord,
tandis que l’autre mentionne uniquement des suivis périodiques à travers le
système GID. Toutefois, l'absence de système intégré de communication est
explicitement signalée, suggérant un besoin de digitalisation plus avancée pour
améliorer l’efficacité du circuit de l’information.
En ce qui concerne
la DPA de Rhamna, les deux répondants décrivent un panel diversifié d’outils,
incluant le portail des marchés publics, des canevas Excel, des fichiers
partagés et le système de gestion intégrée des dépenses. La combinaison de ces
outils, bien que hétérogène, semble favoriser un accès facilité à
l’information, en particulier pour les fonctions liées à l’exécution
financière. Ce constat traduit une maturité organisationnelle moyenne, en
cohérence avec l’hybridation des pratiques manuelles et informatisées.
Enfin, la DPA de
Safi, forte de ses quatre répondants, se distingue par la richesse et la
diversité des canaux mobilisés. Les acteurs évoquent l’usage de plateformes de
gestion de projets (SPM), de rapports d’avancement, de canevas Excel détaillés,
ainsi que la prise en compte des risques identifiés et des mesures correctives
dans les rapports périodiques. Cette structuration avancée du système
d’information et de reporting reflète une culture du pilotage et du suivi
consolidée, soutenue par des outils numériques adaptés.
En conclusion,
cette analyse montre que la qualité du système d’information et de
communication varie fortement selon les DPA et les profils des répondants.
Alors que certaines structures comme Safi ou Chichaoua manifestent une
organisation robuste et diversifiée, d’autres, comme Essaouira, semblent encore
dépendantes de pratiques informelles. Ces écarts invitent à une harmonisation
des outils et à une professionnalisation des pratiques de gestion de
l'information, éléments jugés essentiels pour renforcer l’efficacité
organisationnelle
Tableau : Matrices information et communication
par DPA et interviewé
|
DPA |
Accessibilité des
informations |
Outils
de communication (Excel, canevas, GID) |
Reporting |
|
CHICHAOUA |
Oui, il existe un
système d’échange d’informations. Notamment les cahiers de navette |
Nous avons des
tableaux de bord mensuels et trimestriels, partagés avec la direction et
parfois avec la direction régionale |
|
|
·
Les
réunions interne, ·
Les
cahiers de navette ·
La
messagerie électronique ·
les
situations Excel |
tableaux de bord
mensuels et trimestriels |
||
|
ESSAOUIRA |
Non, ce type de
système n’est pas encore opérationnel |
Non, il n’existe
actuellement pas de système de reporting formalisé à cet effet. |
|
|
Non |
|||
|
MARRAKECH |
Il n’y a pas de
système intégré ou automatisé pour la communication des informations |
Oui, en tant que chef
de service, j’utilise des tableaux de bord |
|
|
Il n’y a pas de
système structuré pour la communication des informations relatives aux
marchés publics. |
tableaux de suivi
périodiques alimenter par les données du système de gestion intégrée des
dépenses (GID) |
||
|
REHAMNA |
·
le
portail des marchés publics ·
les
canevas Excel ·
les
fichiers drive. |
·
le
portail des marchés publics ·
le
système de gestion intégrée des dépenses et les situations d’exécution
physique et financière |
|
|
·
Le
portail des marchés publics ·
Les
canevas Excel |
Un espace de stockage
partagé |
||
|
SAFI
|
canevas Excel qui
combine la situation physique et comptable de tous les marchés publics |
situation comptable et physique |
|
|
·
des
réunions ·
des
rapports d'avancement ·
une
plateforme de gestion des projets SPM |
·
des
rapports mensuels et trimestriels détaillant l’avancement des marchés ·
les
risques identifiés ·
les
mesures correctives prises |
||
|
l’alimentation d’un canevas
Excel |
situation comptable et
physique |
||
|
les cahiers de navette |
Portail des MP |
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.4.2. Analyse qualitative du Pilotage / Suivi / Gouvernance selon
les DPA
L’analyse des
dispositifs de pilotage, de suivi et de gouvernance au sein des Directions
Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi met en évidence
des écarts significatifs dans la mise en œuvre des évaluations périodiques et
l’existence de comités dédiés au pilotage du contrôle interne. Ces deux
dimensions sont cruciales pour assurer la régularité des ajustements
stratégiques et la surveillance des pratiques administratives, conformément aux
standards du
Dans un premier
temps, la DPA de Safi, qui compte quatre répondants, apparaît comme la
structure la plus avancée en matière de gouvernance. Tous les acteurs
interrogés attestent de l’existence d’un comité de pilotage instauré en 2023,
avec une fréquence d’évaluations semestrielles. Cette régularité témoigne d’un
processus de pilotage structuré et inscrit dans la durée, renforçant ainsi la
capacité de la DPA à anticiper les dysfonctionnements et à réagir de manière
proactive.
De même, la DPA de
Rhamna, bien que représentée par deux répondants seulement, affiche un niveau
de maturité élevé. Les évaluations y sont conduites trois fois par an, et un
comité de pilotage est activement opérationnel, ce qui reflète une gouvernance
interne dynamique et bien ancrée. Ce niveau d’engagement institutionnel
contribue à la création d’un cadre de responsabilisation favorisant
l’amélioration continue des performances.
À l’opposé, les
DPA de Chichaoua, Marrakech et Essaouira, représentant respectivement deux,
deux et deux répondants, semblent marquées par une absence généralisée de
structures de pilotage localisées. À Chichaoua, aucun comité n’existe et aucune
évaluation ponctuelle ou continue n’est rapportée, ce qui dénote un vide
organisationnel sur cette dimension clé. Du côté de Marrakech et Essaouira, les
répondants mentionnent l’existence de comités au niveau régional, mais aucune
instance n’est opérationnelle à l’échelle de la DPA. Par ailleurs, à Essaouira,
bien que le comité régional ait été mobilisé, il n’a conduit qu’une seule
évaluation depuis sa mise en place, soulignant un usage marginal de ce
dispositif.
Cette situation
laisse penser que dans certaines DPA, la gouvernance repose davantage sur une
logique régionale descendante, sans réel ancrage local. Cela pourrait expliquer
la faiblesse des mécanismes d’auto-évaluation et l’absence de réflexes
institutionnels favorisant l’amélioration continue.
En somme, ces
disparités montrent que les DPA de Safi et Rhamna se démarquent positivement
par la structuration et la fréquence de leurs activités de pilotage, tandis que
les autres structures apparaissent en retrait. Ce constat souligne l’urgence de
renforcer l’internalisation des pratiques de gouvernance locale, notamment par
la création de comités de pilotage autonomes et l’institutionnalisation
d’évaluations régulières pour garantir la cohérence et l’efficacité des
dispositifs de contrôle interne à l’échelle déconcentrée.
Tableau :Matrices Pilotage / Suivi / Gouvernance
par DPA et interviewé
|
DPA |
Évaluations
ponctuelles ou continues |
Existence de comité |
|
CHICHAOUA |
Non, il n’y a pas de
comité spécifique à la DPA |
|
|
Non, vu que ce comité
n’existe pas |
Non, il n’existe pas
de comité de pilotage au niveau de la DPA |
|
|
ESSAOUIRA |
Le comité régional a
réalisé une seule évaluation depuis son instauration |
·
Non,
ce comité n’a pas encore été instauré au niveau de la DPA ·
il
y a un comité de pilotage régional |
|
Le comité régional a
réalisé une seule évaluation depuis son instauration |
·
Non,
ce comité n’a pas encore été instauré au niveau de la DPA ·
il
y a un comité de pilotage régional |
|
|
MARRAKECH |
Non, la DPA ne dispose
pas encore de comité local de pilotage |
|
|
·
Non,
un tel comité n’existe pas encore à l’échelle de la DPA ·
un
comité de pilotage régional a été mis en place |
||
|
REHAMNA |
·
Oui,
nous disposons d’un comité de pilotage ·
évaluations
continues 3 fois par an |
|
|
à raison de trois fois
par an, |
Un comité de pilotage
du contrôle interne est bien en place. |
|
|
SAFI |
·
créé
en 2023 ·
L’évaluation
est faite semestriellement. |
|
|
évaluations semestriellement |
Oui, nous disposons
d’un comité de pilotage |
|
|
L’évaluation est faite semestriellement |
créé en 2023 |
|
|
·
Oui. ·
Oui, chaque semestre |
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.4.3. Analyse qualitative des activités de contrôle selon
les DPA
L’analyse des
pratiques déclarées en matière d’activités de contrôle au sein des Directions
Provinciales de l’Agriculture (DPA) révèle des niveaux de formalisation et de
structuration variables selon les structures, ce qui reflète des degrés
d’appropriation différenciés du contrôle interne. Ces résultats s’appuient sur
les déclarations de 11 répondants répartis comme suit : 2 pour Chichaoua, 2
pour Essaouira, 2 pour Marrakech, 2 pour Rhamna et 4 pour Safi.
D’emblée, la DPA
de Safi se distingue nettement par la diversité et la formalisation des
dispositifs mis en place. La quasi-totalité de ses quatre répondants mentionne
l’existence d’un double contrôle systématique, notamment effectué par les
chargés de comptabilité, ainsi que la formalisation des procédures relatives au
contrôle interne. En outre, un répondant évoque explicitement le paiement
conditionné à un contrôle préalable, ce qui témoigne d’une logique de
traçabilité et de sécurisation des engagements. L’ensemble de ces pratiques
s’inscrit pleinement dans les recommandations du COSO (2013), en matière de
fiabilité des activités de contrôle.
De manière
similaire, la DPA de Chichaoua, bien que ne comptant que deux répondants, présente
un dispositif assez structuré. Ces derniers rapportent l’utilisation combinée
d’outils informatiques (portail des marchés publics, systèmes Excel) et d’un
système de double validation pour tous les actes administratifs relatifs aux
marchés. Les procédures y sont également formalisées, bien que peu de pratiques
complémentaires (comme la prise en compte des observations antérieures ou la
vérification systématique des pièces) aient été rapportées.
En revanche, la
DPA de Marrakech offre un profil plus contrasté. Si l’on note des efforts dans
l’usage d’outils numériques de suivi, comme les tableaux Excel et les archives
numériques, la formalisation des procédures semble encore embryonnaire, les
pratiques restant informelles selon les déclarations. De plus, bien que la
vérification des pièces soit mentionnée, elle reste partiellement
institutionnalisée, suggérant un fonctionnement davantage basé sur l’expérience
que sur des référentiels écrits ou partagés.
Quant à la DPA de
Rhamna, les deux répondants témoignent d’un effort pour intégrer les
observations de la trésorerie provinciale dans leurs processus de contrôle, une
démarche conforme aux logiques d’apprentissage organisationnel. Toutefois,
l’absence d’outils informatiques structurés limite l’efficacité potentielle de
ces actions. L’existence d’un drive partagé contenant les procédures indique
toutefois une volonté de documentation, bien que cette initiative semble encore
peu outillée technologiquement.
Enfin, la DPA
d’Essaouira se présente comme la structure la moins avancée en matière de
contrôle interne. Aucun répondant ne mentionne de dispositif informatique ou de
formalisation effective. Le double contrôle est également inexistant ou très
limité. Si certains évoquent des réflexions en cours pour désigner une
commission de vérification, ces pratiques restent au stade de l’intention. De
plus, la réduction des risques liés aux marchés publics et la prise en compte
des observations passées ne semblent pas encore intégrées dans les routines
organisationnelles.
En somme, cette
cartographie montre que Safi, suivie de Chichaoua, affiche le plus haut degré
de maturité en matière d’activités de contrôle, avec des procédures écrites,
des validations croisées et une documentation disponible. À l’opposé, Essaouira
accuse un net retard. Cette hétérogénéité appelle à une harmonisation des
pratiques entre DPA, avec un accompagnement ciblé dans les structures les moins
avancées.
Tableau :Matrices Activités de contrôle par DPA
et interviewé
|
DPA |
contrôle a priori |
Contrôles informatiques |
Double contrôle |
Formalisation des
procédures |
paiement
avant de les envoyer |
Prise
en considération des anciennes observations |
Reduction
des risques liés aux marchés publics |
Travail
avec des CPS types |
Vérification des
pièces |
|
CHICHAOUA |
·
le
portail des marchés publics, le système de gestion intégrée des dépenses
(GID) ·
les
modules internes (Excel/Canevas) |
double validation pour
tous les actes administratifs relatifs aux marchés |
Oui, les procédures
sont clairement écrites, notamment dans le textes réglementaires |
||||||
|
·
le
portail des marchés publics ·
le
système intégré de gestion des dépenses (GID) ·
des
outils internes (tableaux Excel, canevas) |
Oui, un mécanisme de
double validation est instauré pour tous les actes administratifs relatifs
aux marchés publics |
Oui, les règles et
procédures sont clairement établies |
|||||||
|
ESSAOUIRA |
Non, aucun système
informatique spécifique n’est en place à ce jour |
Non, il n’existe pas
encore de cadre formel codifié pour les contrôles internes |
Non, pas pour l’instant,
en raison du manque de personnel et de la charge de travail importante |
||||||
|
Non. |
·
Actuellement
non ·
nous
avons déjà fait des réflexions dans ce sens pour désigner une commission de
vérification et de contrôle des actes relatifs aux marches publics avant de
les envoyés à la trésorerie provinciale |
||||||||
|
MARRAKECH |
Oui, même si nous ne
disposons pas d’un système automatisé |
Non, les procédures
sont encore appliquées de manière informelle |
travail avec des CPS types élabores par nos
équipes |
vérification des
pièces justificatives avant les transmettre au bureau de comptabilité ou au
bureau de marchés |
|||||
|
·
des
tableaux de suivi ·
des
validations électronique ·
des
archives numériques |
Non, il n’y a pas
encore de formalisation des contrôles internes |
·
le
suivi des engagements ·
la
vérification des pièces justificatives ·
la
validation hiérarchique des étapes critiques du processus de passation |
|||||||
|
REHAMNA |
Actuellement nous ne
disposons pas d’une plateforme numérique qui automatise le contrôle des
risques |
un fichier drive qui
est accessible à tous les intervenants |
par la prise en
considération des anciennes observations émanant de la trésorerie provinciale
relatives aux différents rejets |
l’établissement et la
diffusion des modèles actualisés de CPS, RC et tous autres documents liés aux
marchés publics |
|||||
|
Le suivi est assuré
via des fichiers Excel |
Un fichier partagé
(drive) contenant l’ensemble des règles et procédures de contrôle interne est
accessible à tous les intervenants |
les observations antérieures
de la Trésorerie provinciale sont prises en compte pour anticiper les rejets |
des modèles actualisés
de CPS et de règlements de consultation (RC) sont élaborés |
||||||
|
SAFI |
nous travaillons avec
une situation sur Excel qui nous facilite le suivi et la traçabilité des
risques liés aux marchés publics |
Après l’instauration
du dispositif de contrôle interne au niveau de la DPA, nous avons procédé à
réaliser un double contrôle par les chargés de la comptabilité |
Toutes les procédures
liées au CI sont documentées et accessibles pour les chargés de la
comptabilité publique |
||||||
|
Oui, nous avons mis en
place un système informatique |
double vérification |
Toutes les procédures
liées au CI sont documentées et accessibles a tous les intervenants dans le
processus des marchés publics |
paiement avant de les
envoyer |
||||||
|
situation sur Excel |
double contrôle par
les chargés de la comptabilité pour chaque engagement |
·
Toutes
les procédures liées au CI sont documentées et accessibles pour les chargés
de la comptabilité publique ·
nous
ne disposons pas d’un système d’information pour automatiser le contrôle |
|||||||
|
nous effectuons un
contrôle a priori des dossiers d’ouverture des plis |
Il existe au niveau du
portail des Marchés Publics lors de la publication de l’AO |
nous avons un
dispositif de double vérification pour tous les actes administratifs relatifs
aux marchés |
dans le textes
réglementaires, implémentés par l’ensemble des services concernés |
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.4.4. Analyse qualitative de la gestion des risques selon
les DPA
L'analyse de la
gestion des risques au sein des Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA)
de la région Marrakech-Safi met en lumière des approches différenciées et des
niveaux de structuration variés selon les territoires et les répondants. À
Safi, qui compte quatre répondants, on observe une structuration relativement
avancée : plusieurs agents évoquent la division du processus des marchés
publics en sous-processus, l'utilisation de matrices Excel pour
l'identification des risques, et l'intégration d’indicateurs de performance
(taux de rejet, délais, conformité réglementaire). Les objectifs sont
généralement définis selon la méthode SMART, et la prise en compte du risque de
fraude est explicitement mentionnée par tous les agents. Les risques identifiés
couvrent des domaines critiques comme les retards de paiement, les rejets par
la Trésorerie Provinciale et l’insuffisance de crédits.
À Rhamna, où deux
répondants ont été interrogés, la gestion des risques repose également sur des
outils concrets tels que des fichiers Excel, structurés en matrices, et une
prise en compte explicite de la fraude. Les objectifs, fixés en concertation
avec les parties prenantes, s’alignent avec les dimensions opérationnelles,
financières et de conformité. Les types de risques évoqués sont principalement
liés aux délais de traitement des marchés publics et aux rejets en phase
d’engagement et de paiement.
Du côté de
Chichaoua, les deux agents interrogés font référence à des outils structurés
(manuels de procédures, cartographies des risques) ainsi qu’à des objectifs
mesurables définis dans le cadre du plan prévisionnel. Bien que la division
formelle du processus ne soit pas systématiquement mentionnée, la prévention de
la fraude est soulignée par des mécanismes de séparation des fonctions. Les
risques les plus fréquemment cités concernent les retards d’exécution et les
aléas climatiques.
À Marrakech, la
situation est plus contrastée : les deux répondants relèvent l’absence de
dispositifs formels d’évaluation des risques. Toutefois, ils indiquent une
sensibilisation accrue aux enjeux de transparence et à la responsabilisation
des acteurs. Les objectifs SMART sont évoqués par un des répondants, mais leur
application reste inégale. Les risques identifiés incluent les retards, les
interruptions dues à des aléas climatiques ou sanitaires, ainsi que les
estimations inexactes des besoins.
La DPA
d’Essaouira, avec deux agents également, présente un niveau d’organisation plus
limité. Les répondants évoquent des objectifs structurés, mais reconnaissent
l'absence de systèmes formalisés pour l’évaluation des risques. Néanmoins, la
prise en compte du risque de fraude est bien intégrée à travers des actions sur
la transparence et la responsabilisation. Les risques mentionnés incluent des
facteurs climatiques, des arrêts de travaux et des problèmes liés à la
définition des besoins.
Enfin, l’ensemble
des DPA reconnaissent les risques liés aux retards d’exécution, aux aléas
climatiques, aux estimations erronées des besoins et à la fraude, mais seule
une partie d’entre elles (notamment Safi et Rhamna) semblent avoir mis en place
des outils et des processus de suivi structurés. Cette hétérogénéité appelle à
une harmonisation des pratiques de gestion des risques au sein de la région, en
s’appuyant sur les bonnes pratiques identifiées, notamment à Safi.
Tableau : Matrices gestion des risques par DPA et
interviewé
|
DPA |
Division
du processus des marchés public en sous processus |
Indicateurs quantitatifs |
Objectifs SMART |
Outils
d’évaluation (Excel, systèmes formalisés) |
Prise en compte de la
fraude |
Système formalisé pour
identifier et évaluer les risques |
Types de risques
identifiés |
|
CHICHAOUA
|
objectifs sont fixés
annuellement dans le cadre du plan prévisionnel. Ils sont liés à des indicateurs mesurables |
nous disposant des
manuels de procédures et des cartographies des risque |
Oui Bien sûr, il est
pris en compte, notamment à travers la séparation des fonctions |
·
Le
retard dans l’exécutions des marchés ·
le
caractère imprévisible des aléas climatique ou des programmes d’urgence |
|||
|
d’indicateurs
quantitatifs permettant d’anticiper les écarts et de repérer les risques
associés |
Oui, il est bien pris
en considération, notamment à travers des mécanismes de séparation des
responsabilités et de traçabilité des décisions |
manuels de procédures |
·
Les
retards d’exécution des marchés constituent un risque important ·
les
aléas climatiques ou les urgences conjoncturelles |
||||
|
ESSAOUIRA
|
manière progressive,
réaliste et structurée |
Oui, ce risque est
bien intégré. |
Non, il n’existe pas
de dispositif formalisé à ce jour |
·
les
retards dans l’exécution des prestations ·
l’arrêt
des travaux à cause des forces majeurs liées au climat ou à des pandémies
comme la corona en 2020 ·
la
mauvaise estimation des besoins ·
les
délais prolongés pour l’élaboration des CPS |
|||
|
d’une approche
réaliste, progressive et clairement définie |
Oui, la DPA donne une
grande importance au risque de fraude par la responsabilisation des
collaborateurs et le renforcement de la transparence que se soit dans la
phase de passation, d’engagement, d’exécution ou de liquidation |
Non |
les risques relatifs
aux retards dans l’exécution des prestations |
||||
|
MARRAKECH
|
méthode SMART |
Non, il n’existe pas
encore de dispositif formel |
Oui, la prévention de
la fraude est une préoccupation importante |
·
les
retards dans la réalisation des prestations ·
les
arrêts de chantiers causés par des aléas comme la sécheresse ·
les
pandémies ·
les
litiges ·
les
estimations inexactes des besoins |
|||
|
Les objectifs ne sont
pas systématiquement formulés selon une approche structurée |
·
prise
au sérieux ·
La
DPA veille à instaurer la transparence et la responsabilisation de tous les
intervenants à toutes les étapes du processus des marchés publics |
·
Il
n'existe pas de système formalisé pour l'identification et l'évaluation des
risques ·
des
efforts sont en cours dans le cadre de la future mise en place du système de
contrôle interne |
·
les
retards d’exécution des prestations ·
les
interruptions dues à des circonstances exceptionnelles (telles que les
conditions climatiques extrêmes (la sècheresse ou des pandémies comme celle
de 2020) ·
la
mauvaise estimation des besoins ·
les
retards potentiels dans les différentes étapes de passation |
||||
|
REHAMNA
|
des objectifs
opérationnels, financières et de conformités en se basant sur la méthode
SMART |
Oui biensûr |
Un fichier EXCEL sous
forme d’une matrice d’identification des risques |
·
les
risques relatifs aux Rejets majeur en phase d’engagement ·
Retard
dans l’établissement des CPS ·
Retard
d’engagement des dépenses publics, le retard de paiement |
|||
|
Les objectifs sont
fixés en concertation avec les parties prenantes |
Un fichier Excel
structuré en matrice est utilisé pour l’identification des risques |
Oui, le risque de
fraude est intégré dans l’évaluation globale des risques |
·
Les
rejets en phase d’engagement et en phase de paiement ·
Retards
dans l’élaboration des CPS ·
Retards
dans l’engagement des dépenses publiques ·
Retards
de paiement ·
Retards
dans l’exécution des prestations |
||||
|
SAFI |
divisé le processus
des marchés public en sous processus |
Nous essayons à fixer
des objectifs SMART avec tous les intervenants dans le processus des marchés
publics |
Nous disposons d’une
situation sur Excel qui nous permet d’identifier les risques |
Oui bien sûr nous
tenons compte au risque de fraude |
·
Le
dépassement des délais de paiement qui oblige l’administration à payer les
intérêts moratoires. ·
Le
nombre des rejets produits après le contrôle de la Trésorerie Provinciale ·
L’insuffisance
des crédits qui induit la DPA en erreur de programmation ·
Le
retard dans l’exécutions des marchés |
||
|
·
spécifique,
mesurable, atteignable, réaliste et temporellement définie (SMART) |
situations Excel |
Oui, le risque de
fraude est une préoccupation majeure |
·
non-conformité
aux procédures légales ·
le
retard dans les délais de passation des marchés |
||||
|
·
le
respect des délais de paiement ·
la
conformité à la réglementation ·
l’augmentation
du taux d’engagement et de paiement |
Oui bien sûr nous
tenons compte au risque de fraude |
tableau de bord budgétaire |
·
Le
dépassement des délais de paiement qui oblige l’administration à payer les
intérêts moratoires ·
Le
nombre des rejets produits après le contrôle de la Trésorerie Provinciale ·
L’insuffisance
des crédits qui induit la DPA en erreur de programmation |
||||
|
Ils sont liés à des
indicateurs mesurables comme par exemple le taux de réussite des appels
d’offres, le pourcentage des AO infructueux, le nombre des rejets liés à
l’étude des dossiers d’AO et le non dépassement du délai d’étude du dossier
d’AO |
Oui Bien sûr, il est
pris en compte. |
·
le
portail des marchés publics pour le lancement des appels d’offres ·
base
de données Excel |
·
L’interruption
du réseau internet ·
Non-respect
de la règlementation au niveau de publication sur les journaux et portail des
MP ·
Non-respect
du délai de publication au niveau du journaux et portail des MP |
Source : Analyse sous la
base de nos données
1.4.5. Analyse qualitative de l’environnement de contrôle selon
les DPA
L’analyse de
l’environnement de contrôle tel qu’il ressort des entretiens menés au sein des
différentes Directions Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi
révèle des avancées notables, bien que contrastées, en matière de dispositifs
d’intégrité et de maîtrise des processus. Tout d’abord, s’agissant de la charte
éthique et des valeurs, la majorité des DPA se réfèrent à la charte du
ministère de l’Agriculture, ou à des documents régionaux en attendant
d’élaborer leur propre version adaptée à leur contexte local. C’est notamment
le cas de la DPA d’Essaouira et de celle de Marrakech, qui sont en cours
d’élaboration de chartes spécifiques à la gestion des marchés publics. À
Rehamna et Safi, en revanche, les chartes de valeurs sont déjà intégrées dans
les pratiques et sont utilisées pour guider les comportements professionnels.
En ce qui concerne
les documents de référence, une homogénéité est observée entre les DPA. Toutes
citent les textes réglementaires de base, notamment le décret n°2-22-431
relatif aux marchés publics, les cahiers des clauses administratives générales
(CCAG-T et CCAG-EMO), ainsi que les cahiers des prescriptions spéciales types (CPS).
En outre, certaines DPA, comme celle de Marrakech ou de Rehamna, vont plus loin
en intégrant dans leur dispositif des outils reconnus de gouvernance comme le
référentiel COSO 2013 et le modèle ERM 2017, témoignant d’une volonté d’adopter
une gestion des risques conforme aux standards internationaux.
Par ailleurs, la
question des formations constitue un levier important de consolidation du
dispositif de contrôle interne. Dans l’ensemble, les formations sont assurées
aussi bien au niveau régional que national, bien que leur régularité et leur
ciblage varient sensiblement d’une DPA à l’autre. À Chichaoua et Essaouira, les
formations sont annuelles et concernent les agents responsables des marchés
publics. À Marrakech, un programme intensif de 15 jours a été organisé en 2022,
tandis qu’à Rehamna, des séminaires sur l’harmonisation du dispositif de
contrôle interne ont été menés entre 2021 et 2023. Toutefois, certaines DPA
reconnaissent que les agents de niveaux intermédiaires ou techniques (ex.
agents de bureau) ont un accès limité à ces dispositifs, ce qui pourrait
limiter l'efficacité globale du système.
Concernant
l’implication des directions, celle-ci apparaît comme un facteur différenciant.
Dans les DPA de Chichaoua et Safi, l’implication est jugée forte, avec un
engagement actif de la direction dans la supervision des procédures,
l’arbitrage des décisions sensibles et le respect des délais réglementaires. En
revanche, à Essaouira et Marrakech, l’implication reste relativement modeste
selon les répondants, souvent décrite comme étant en phase de structuration. À
Rehamna, bien qu’un effort important soit reconnu, la direction fait encore
face à des résistances internes limitant la pleine application des principes du
contrôle interne.
Enfin, en matière de
séparation des tâches, les répondants s’accordent globalement sur l’existence
de dispositifs visant à éviter les conflits d’intérêts. Cela se traduit par
l’utilisation généralisée de fiches de poste et d’emploi, parfois encore à
l’état standardisé (comme à Marrakech) mais en cours d’adaptation aux fonctions
réellement exercées. De plus, certaines DPA, telles que celle de Rehamna,
s’appuient sur le système de gestion intégré des dépenses (GID), qui impose une
séparation des droits d’accès entre agents. Néanmoins, plusieurs DPA, notamment
Marrakech et Essaouira, reconnaissent que l’application de ce principe reste
encore partielle ou perfectible, le niveau étant souvent qualifié de « moyen ».
En résumé,
l’environnement de contrôle des DPA de la région Marrakech-Safi repose sur une
base réglementaire commune, enrichie selon les cas par des outils plus
sophistiqués. Si la formalisation des documents de référence est globalement
acquise, la mise en œuvre effective des principes de contrôle interne dépend
fortement de l’engagement des directions, de la formation des agents et de la
maturation des pratiques organisationnelles. L’analyse met donc en lumière une
dynamique d’alignement progressif sur les standards, bien que des écarts de
maturité subsistent selon les territoires.
Tableau :
Matrices environnement de contrôle par DPA et interviewé
|
DPA |
Charte
éthique et valeurs |
Documents de référence |
Formations reçues |
Implication
de la direction |
Séparation des tâches |
|
CHICHAOUA
|
Oui, elle repose
principalement sur les principes généraux de la fonction publique |
·
le
décret n°2-22-431 relatif aux marchés publics ·
le
cahier des clauses administrative générale des Travaux (CCAG-T) ·
le
cahier des clauses administrative générale des Études et Maîtrise d’Œuvre
(CCAG-EMO) ·
les
CPS type ·
la
nomenclature des pièces justificatives relatives aux dépenses |
Oui, des formations
sont organisées à l’échelle régionale et centrale |
·
l’arbitrage
des décisions sensibles ·
la
supervision des procédures de passation ·
l’appui
aux équipes en cas de difficulté ·
veille
aussi à ce que les procédures soient respectées ·
encourage
le respect des délais et de la réglementation |
bien respecté |
|
Oui, la DPA se réfère
principalement à la charte d’éthique relative au département de l’agriculture |
·
le
décret n°2-22-431 sur les marchés publics ·
le
cahier des clauses administrative générale des Travaux (CCAG-T) ·
le
cahier des clauses administrative générale des Études et Maîtrise d’Ouvrage
(CCAG-EMO) ·
les
CPS type |
·
des
formations sont organisées régulièrement au niveau régional et central ·
d’une
à deux sessions par an ·
destinées
aux agents concernés par la gestion des marchés et du contrôle interne |
·
niveau
moyen ·
difficultés
et la résistance de quelques-uns ·
grand
effort avec tous les intervenants dans le processus des marchés publics pour
arriver à une bonne application des principes de CI |
·
niveau
satisfaisant ·
Chaque
responsable dispose d’une fiche de poste, et chaque agent d’une fiche
d’emploi ·
nous
utilisons des fiches standards définies par le ministère en fonction de la
nature de chaque poste ·
un
travail est en cours pour adapter ces fiches aux tâches effectivement
exercées par chaque fonctionnaire au sein de la DPA |
|
|
ESSAOUIRA |
·
la
charte du contrôle interne du ministère de l’Agriculture ainsi que celle
établie au niveau régional ·
un
travail est en cours pour élaborer une charte spécifique à la DPA
d’Essaouira, axée sur les marchés publics |
·
Le
décret des marchés publics 2-22-431 ·
CCAG-T
et CCAG-EMO ·
Les
CPS types ·
La
charte du contrôle interne du département de l’Agriculture ·
La
charte régionale du contrôle interne ·
Le
référentiel COSO II |
une formation par
année et par agent au profit des agents responsables de la passation des
marchés publics |
relativement limité |
·
Ce
principe est mis en œuvre à travers des notes de service adressées aux différents
services ·
des
décisions signées par le maitre
d’ouvrage qui désigne les commissions de suivis de chaque marché |
|
·
Oui,
actuellement nous utilisons la charte du contrôle interne du département de
l’Agriculture et la charte régionale du contrôle interne ·
nous
travaillons sur l’élaboration d’une charte propre a la DPA pour les marchés
publics |
·
Le
décret des marchés publics 2-22-431 ·
CCAG-T
et CCAG-EMO ·
La
charte du contrôle interne du département de l’Agriculture ·
La
charte régionale du contrôle interne ·
Le
référentiel COSO II |
une formation par
année et par agent au profit des agents responsables de la passation des
marchés publics et de l’animation du dispositif du contrôle interne |
un niveau faible |
bien appliquée au niveau de la DPA
Essaouira |
|
|
|
Oui, la DPA de
Marrakech s’appuie sur la charte du contrôle interne du ministère de
l’Agriculture ainsi que sur celle développée au niveau régional |
·
décret
des marchés publics ·
les
cahiers des clauses administratives générales (CCAG-T et CCAG-EMO) ·
les
cahiers des prescriptions spéciales (CPS) types ·
la
charte du contrôle interne du ministère ·
la
charte régionale de contrôle interne ·
le
référentiel COSO 2013 |
Oui, les formations
sont organisées au fur et à mesure des réformes ou actualisations
réglementaires |
phase de structuration
et de préparation. |
fiches de poste et des
fiches d’emploi, permettant de bien définir les responsabilités au sein de
chaque service |
|
·
Oui,
la DPA de Marrakech se réfère actuellement à la charte du contrôle interne du
ministère de l’Agriculture ainsi qu'à celle élaborée au niveau régional ·
une
charte spécifique à la DPA, orientée vers la gestion des marchés publics, est
en cours d’élaboration |
·
le
décret des marchés publics ·
les
circulaires budgétaires ·
les
cahiers des clauses administratives générales (CCAG-T et CCAG-EMO) ·
les
cahiers des prescriptions spéciales (CPS) types ·
la
charte du contrôle interne du ministère ·
charte
régionale de contrôle interne et le référentiel COSO II. |
chaque agent impliqué
dans la passation des marchés publics ou dans le contrôle interne bénéficie
de ces formations |
La direction est
actuellement en phase de mise en place d’un système de contrôle interne |
·
à
travers des fiches postes et des fiches emploi qui définissent les responsabilités
des collaborateurs dans chaque service ·
des
décisions formelles signées par le maître d’ouvrage sont utilisées pour
désigner les commissions de préparation des dossiers d’appel d’offre et les
commissions de suivi propres à chaque marché |
|
|
MARRAKECH
|
·
Oui,
actuellement nous travaillons avec une charte qui correspond au ministère ·
nous
essayons d’élaborer une charte propre a la direction provinciale de
l’agriculture |
·
le
décret n 2.22.431 ·
le
CCAG-T, CCAG-EMO ·
l’arrêté
N1692-23 relatif à la dématérialisation des procédures ·
des
documents et des pièces relatifs aux marchés publics ·
le
manuelle de procédure du ministère de l’agriculture ·
le
dispositif du COSO 2013 ·
l’ERM
2017 ·
la
charte de CI du département de l’agriculture |
·
pour
les marchés publics nous avons bénéficier des formations organisées avec
chaque reforme du décret des marches publics ·
contrôle
interne, nous avons assister à un programme de 15 jours reparti sur 2 mois en
2022 |
niveau moyen |
nous disposons des
fiches postes pour les responsables et des fiches emplois pour chaque
collaborateur |
|
·
La
DPA s’appuie actuellement sur la charte du ministère de l’Agriculture ·
des
travaux sont en cours pour l’élaboration d’une charte propre à la direction
provinciale |
·
Le
décret n° 2.22.431, CCAG-T (Travaux) ·
CCAG-EMO
(Etudes et maitrise d’œuvre) ·
l’arrêté
n° 1692-23 relatif à la dématérialisation ·
Le
manuel de procédures du ministère ·
le
référentiel COSO 2013 ·
l’ERM
2017 (Enterprise Risk Management) ·
la
charte du contrôle interne du département ministériel |
·
pour
les marchés publics des formations ont été organisée au fur et en mesure de
chaque changement dans la règlementation ·
concernant
le contrôle interne, un programme de formation été réalisé, ciblant le
renforcement des compétences des responsables de cellules de CI au niveau
provinciale |
jugé moyen |
·
appliqué
à travers des fiches de poste pour les responsables et des fiches d’emploi
pour les collaborateurs ·
documents
soient encore standardisés, des efforts d’adaptation sont entrepris |
|
|
REHAMNA
|
Oui |
·
La
charte de contrôle interne ·
Le
décret royal portant règlement général de comptabilité publique ·
La
nomenclature des pièces justificatives des propositions d’engagement et de paiement
des dépenses de l’Etat ·
Manuel
des procédures des commandes publiques ·
Cahier
des clauses administratives générales des travaux (CCAG-t) ·
Cahier
des clauses administratives générales des études et maitrise d’œuvre
(CCAG-EMO) ·
Cahier
des prescriptions spéciales types |
·
formations
annuels qui s’organisent par le ministère de l’Agriculture pour les nouveaux
recrues ·
formations
qui s’organisent au fur et à mesure des changements liés à la réglementation
des marchés publics ·
le
ministère a organisé en 2019 un séminaire sur la thématique de
l’harmonisation du dispositif du CI au sein du département de l’Agriculture ·
entre
2021 et 2023 des formations sont organisées sur le CI, le COSO 2013, le
management des risques et ERM 2017, dédiés aux directeurs et responsables des
cellules de contrôle interne |
nous sommes arrivés à
appliquer à peu près 70 % des principes du COSO 2013. |
niveau moyen dans
l’application du principe de séparation des taches |
|
Oui, la Direction
Provinciale d’Agriculture (DPA) |
·
le
CCAG-T ·
CCAG-EMO ·
les
cahiers de prescriptions techniques |
Oui, des formations
sont organisées de manière occasionnelle, notamment pour les chefs de service
et les cadres responsables des marchés publics et de la cellule de CI |
grand effort en
matière d'application des principes de contrôle interne |
au niveau de gestion
des projets |
|
|
Oui, bien sûr, la DPA
travail avec une charte des valeurs et d’éthique |
·
Le
décret royal portant règlement général de comptabilité publique ·
La
nomenclature des pièces justificatives des propositions d’engagement et de
paiement des dépenses de l’Etat ·
Manuel
des procédures des commandes publiques ·
Cahier
des clauses administratives générales des travaux (CCAG-t) ·
Cahier
des clauses administratives générales des études et maitrise d’œuvre |
·
Nous
avons bénéficier de plusieurs formations sur les marchés publics, avec une
fréquence d’une formation tous les 4 ans pour les utilisateurs du système GID ·
bénéficier
d’une seule formation sur le CI pour les agents de bureau de la comptabilité |
·
implication
remarquable ·
résistance
de quelques-uns ·
niveau
d’implication de la DPA est moyen |
·
fiches
postes pour les chefs de services et les fiches emploi pour les
collaborateurs ·
Au
niveau du bureau de la comptabilité l’agent qui saisit l’engagement ne valide
pas la liquidation ·
le
système de gestion intégré des dépenses (GID) qui est géré par la trésorerie
général du royaume impose un compte pour chaque utilisateur |
|
|
Oui, la DPA dispose
d’une charte générale des valeurs et d’éthique |
·
le
décret n°2-22-431 relatif aux marchés publics le CCAG-T ·
le
CCAG-EMO ·
les
CPS type ·
les
RC types ·
les
manuels des procédures |
·
en
2013 ·
en
2016 ·
en
2023 |
niveau moyen |
·
Le
principe est bien respecté ·
fiches
de postes pour les collaborateurs ·
les
fiches emploi pour les chefs de services |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Section 2 : analyse
quantitative
L’objectif dans cette section est de comparer les
performances avant et après l’adoption du contrôle interne dans les DPA de la
région Marrakech-Safi à travers des indicateurs opérationnels, de conformité,
et financiers.
Le test de Student a permis de comparer les moyennes
de chaque variable avant et après l’adoption du contrôle interne. Les résultats
montrent que plusieurs indicateurs se sont significativement améliorés, notamment
ceux liés à la résiliation des marchés, aux délais, à la conformité et à la
traçabilité des procédures, indiquant un impact globalement positif du
dispositif.
2.1.
Interprétation par axe d’analyse
Analyse
descriptive
|
Variable |
Obs |
Mean |
Std. Dev. |
Min |
Max |
|
Nombre d'appels
d'offres infrectueux |
40 |
4.125 |
4.702 |
0 |
20 |
|
Nombre de jours de retard d'exécution |
40 |
114.575 |
55.559 |
0 |
200 |
|
Nombre des marches résiliés
(marchés à problèmes) |
40 |
1.925 |
2.433 |
0 |
11 |
|
Nombre de jours moyen de
retard de paiement |
40 |
43.25 |
34.26 |
0 |
120 |
|
Taux d'appels d'offres
conformes au CPS type |
40 |
.953 |
.09 |
.719 |
1 |
|
Taux d'appel d'offres conformes au programme prévisionnel des marchés |
40 |
.883 |
.131 |
.4 |
1 |
|
Nombre de rejet phase engagement |
40 |
10.55 |
14.527 |
0 |
63 |
|
Nombre de rejet phase paiement |
40 |
35.95 |
26.72 |
4 |
106 |
|
Taux d'appels d'offres
respectant le délai de transmission du DAO aux membres de la COP |
40 |
.688 |
.32 |
.043 |
1 |
|
Taux d'ordres de services
enregistrés au niveau du registre des marchés |
40 |
.834 |
.224 |
.25 |
1 |
|
Taux d'engagements |
40 |
.987 |
.013 |
.935 |
1 |
|
Taux d'émissions (paiement) |
40 |
.542 |
.136 |
.291 |
.776 |
|
Taux de report budgétaire |
40 |
.447 |
.133 |
.224 |
.699 |
Graph :
Evolution du nombre d'appels d'offres infructueux
Graph :
Evolution du nombre de jours de retard d'exécution
Graph :
Evolution du nombre des marches résiliés (marchés à problèmes)
Graph :
Evolution du nombre de jours moyen de retard de paiement
Graph
: Evolution du taux d'appels d'offres conformes au CPS type
Graph
: Evolution du taux d'appel d'offres conformes au programme prévisionnel des
marchés
Graph : Evolution du nombre de
rejet phase engagement
Graph : Evolution du nombre de
rejet phase paiement
Graph
: Evolution du taux d'appels d'offres respectant le délai de transmission du
DAO aux membres de la COP
Graph
: Evolution du taux d'ordres de services enregistrés au niveau du registre des
marchés
Graph
: Evolution du taux d'engagements
Graph
: Evolution du taux d'émissions (paiement)
Graph
: Evolution du taux de report budgétaire
2.1.1.
Évolution des indicateurs d'efficience opérationnelle avant et après l’adoption
du contrôle interne
Le tableau ci-dessous présente l’évolution de
plusieurs indicateurs clés liés à l’efficience opérationnelle des Directions
Provinciales de l’Agriculture (DPA) de la région Marrakech-Safi, avant et après
la mise en œuvre du dispositif de contrôle interne. Cette comparaison repose
sur les moyennes observées et les résultats du test de Student, permettant
d’évaluer la significativité statistique des écarts. Quatre indicateurs ont été
retenus : le nombre d'appels d'offres infructueux, le nombre de jours de retard
d'exécution, le nombre de marchés résiliés, et le délai moyen de paiement.
Cette analyse vise à vérifier l'hypothèse spécifique SH2 portant sur l'effet du
contrôle interne sur l'efficacité et l’efficience opérationnelle.
Tableau :
Efficience opérationnelle avant et après l’adoption du contrôle interne
|
Indicateur |
Évolution |
Interprétation |
|
Nombre
d'appels d'offres infructueux |
Baisse
(5.40 → 3.36) – Non significatif (p=0.1876) |
Bien que
le nombre diminue, le changement n’est pas statistiquement significatif. |
|
Nombre de
jours de retard d’exécution |
Augmentation (106.60 → 119.36) – Non
significatif (p=0.4891) |
Léger
recul opérationnel, mais sans preuve statistique. |
|
Nombre de marchés résiliés |
Baisse significative (2.93 → 1.32)
– p=0.0406 (5%) |
Indique
une meilleure stabilité des marchés après le contrôle interne. |
|
Nombre
moyen de jours de retard de paiement |
Baisse significative (59.47 →
33.52) – p=0.0183 (5%) |
Amélioration
claire de la gestion des délais de paiement. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion
opérationnelle : SH2 partiellement validée. Deux indicateurs montrent une amélioration
significative.
2.1.2.
Évolution des indicateurs de conformité réglementaire avant et après l’adoption
du contrôle interne
Ce tableau
synthétise l’évolution des principaux indicateurs de conformité au sein des DPA
de la région Marrakech-Safi, comparant la période avant et après
l’implémentation du dispositif de contrôle interne. L’analyse s’appuie sur des
tests statistiques (test de Student) afin d’identifier les évolutions
significatives. Les indicateurs portent sur la conformité aux Cahiers des
Prescriptions Spéciales (CPS), au programme prévisionnel, aux phases
d’engagement et de paiement, ainsi qu’au respect des délais de transmission et
d’enregistrement. Cette lecture permet de tester l’hypothèse SH3, selon
laquelle le contrôle interne aurait un impact positif sur le respect des règles
et procédures en vigueur.
Tableau :
conformité réglementaire avant et après l’adoption du contrôle interne
|
Indicateur |
Évolution |
Interprétation |
|
Taux
d'appels d'offres conformes au CPS type |
Hausse non significative – p=0.1322 |
Amélioration non confirmée
statistiquement. |
|
Taux
conforme au programme prévisionnel |
Hausse significative (78.55% →
94.20%) – p=0.0001 |
Meilleure
planification conforme post-contrôle. |
|
Rejets phase engagement |
Baisse – Non significatif
(p=0.1127) |
Tendance à
l’amélioration, mais sans preuve statistique. |
|
Rejets phase paiement |
Baisse – p=0.0808 (10%) |
Amélioration
modérée de la conformité en phase de paiement. |
|
Respect du délai DAO |
Hausse significative (52.06% →
78.83%) – p=0.0085 |
Contrôle
interne favorise une meilleure rigueur de procédure. |
|
Ordres de service enregistrés |
Amélioration marquée (65.73% →
94.06%) – p<0.0001 |
Forte
amélioration de la traçabilité réglementaire. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion conformité : SH3
largement validée, avec 4 indicateurs sur 6 améliorés, dont 3 hautement significatifs.
2.1.3
Évolution des indicateurs financiers avant et après l’adoption du contrôle
interne
Le tableau
ci-dessous présente la comparaison, à l’aide d’un test de Student, des
principaux indicateurs financiers observés au sein des DPA de la région
Marrakech-Safi sur les périodes pré- et post-implémentation du dispositif de
contrôle interne. Les mesures portent sur le taux d’engagement des crédits, le
taux de paiements effectués (émissions) ainsi que le taux de report budgétaire.
Cette mise en perspective permet d’examiner la validité de l’hypothèse SH1,
selon laquelle un système de contrôle interne efficace améliore la performance
financière des organisations publiques.
Tableau : Indicateurs financiers avant et après
l’adoption du contrôle interne
|
Indicateur |
Évolution |
Interprétation |
|
Taux d'engagements |
Stabilité (98.45% → 98.92%) – Non
significatif (p=0.2774) |
Aucune amélioration marquée. |
|
Taux de paiements (émissions) |
Hausse modérée – p=0.1041 (10%) |
Amélioration
potentielle de la performance financière. |
|
Taux de report budgétaire |
Baisse – p=0.1429 |
Moins de
crédits reportés mais non significatif. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion générale – Hypothèse Globale (HG)
HG : Le contrôle
interne aurait un impact positif sur la performance organisationnelle.
La majorité des
indicateurs de conformité s'améliorent de façon significative, accompagnés de
quelques améliorations opérationnelles et financières.
HG est globalement
validée, surtout par l'amélioration de la conformité, ce qui est cohérent avec
la logique du contrôle interne.
Tableau : Résultats du
test de Student
|
Variable |
Avant adoption (n=15) |
Après adoption (n=25) |
Différence |
t-value |
p-value (bilatéral) |
Significativité |
|
Nombre
d'appels d'offres infructueux |
5.40 |
3.36 |
+2.04 |
1.34 |
0.1876 |
Non |
|
Nombre de jours de retard d'exécution |
106.60 |
119.36 |
-12.76 |
-0.70 |
0.4891 |
Non |
|
Nombre de
marchés résiliés |
2.93 |
1.32 |
+1.61** |
2.12 |
0.0406 |
** (5%) |
|
Nombre de jours moyen de retard |
59.47 |
33.52 |
+25.95** |
2.47 |
0.0183 |
** (5%) |
|
Taux
d'appels d'offres conformes (1) |
92.48% |
96.94% |
-4.44% |
-1.54 |
0.1322 |
Non |
|
Taux
d'appels d'offres conformes (2) |
78.55% |
94.20% |
-15.65%*** |
-4.44 |
0.0001 |
*** (1%) |
|
Nombre de rejets phase engagement |
15.27 |
7.72 |
+7.55 |
1.62 |
0.1127 |
Non |
|
Nombre de rejets phase paiement |
45.47 |
30.24 |
+15.23* |
1.79 |
0.0808 |
* (10%) |
|
Taux
d'appels d'offres respectant... |
52.06% |
78.83% |
-26.77%*** |
-2.78 |
0.0085 |
*** (1%) |
|
Taux d'ordres de service enregistrés |
65.73% |
94.06% |
-28.33%*** |
-4.87 |
<0.0001 |
*** (1%) |
|
Taux
d'engagements |
98.45% |
98.92% |
-0.47% |
-1.10 |
0.2774 |
Non |
|
Taux
d'émissions paiement |
49.68% |
56.89% |
-7.21%* |
-1.67 |
0.1041 |
* (10%) |
|
Taux de
report budgétaire |
48.70% |
42.29% |
+6.41% |
1.50 |
0.1429 |
Non |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Note :
*** = Significatif à 1% (p < 0.01), ** = Significatif
à 5% (p < 0.05), * = Significatif à 10% (p <
0.10)
2.2. Analyse des résultats
2.2.1. Contexte
Le contrôle
interne est défini par le COSO[1]
comme un processus mis en œuvre par le management pour fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs en matière d’efficacité des
opérations, de fiabilité de l’information financière, et de conformité aux lois
et règlements
2.2.2. Impact sur la gestion opérationnelle (SH2)
Les indicateurs
opérationnels montrent une amélioration modérée : une baisse significative du
nombre de marchés résiliés (p=0.0406), et du retard moyen de paiement (p=0.0183).
Toutefois, aucune
amélioration significative pour les appels d’offres infructueux ou les retards
d’exécution.
Ces résultats sont
cohérents avec les travaux de
Toutefois, comme
le soulignent
2.2.3. Impact sur la conformité réglementaire (SH3)
Les indicateurs de
conformité montrent les effets les plus significatifs. En effet, les taux d'appels
d'offres conformes au programme prévisionnel : amélioration forte (p=0.0001)Respect
du délai de transmission du DAO (p=0.0085) et taux d’ordres de service
enregistrés (p<0.0001) : fortement significatifs. On note aussi une baisse
modérée des rejets phase paiement (p=0.0808). Ces résultats confirment que le
contrôle interne renforce les pratiques conformes aux normes et procédures
2.2.4. Impact sur la gestion financière (SH1)
Les indicateurs
financiers montrent des effets limités :
·
Légère amélioration du taux de paiement (p=0.1041).
·
Aucun effet significatif sur les taux d’engagements ou
de report budgétaire.
Cela rejoint les
constats de
Hypothèse Générale (HG)
Le contrôle
interne aurait un impact positif sur la performance organisationnelle.
Les résultats
démontrent des effets marqués sur la conformité, modérés sur l’opérationnel, et
limités sur la performance financière. Cette configuration valide partiellement
HG, avec une nette confirmation pour la dimension réglementaire. Elle corrobore
les apports de
Section 3 : Analyse croisée
des résultats qualitatifs et quantitatifs
Cette section tisse
explicitement le lien entre les tests statistiques réalisés (test de Student
sur 15 années indicateurs) et les données d’entretiens codées dans NVivo selon
les cinq composantes COSO (2013). Elle dégage les déterminants qui expliquent
les écarts entre DPA et propose des orientations stratégiques ciblées.
3.1. Synthèse des principaux
résultats par axe
3.1.1. Performance
opérationnelle
Au plan quantitatifs on note
une amélioration significative du nombre de marchés résiliés (p=0.0406) et du
délai moyen de paiement (p=0.0183) mais pas d’effet significatif sur les appels
d’offres infructueux ou les retards d’exécution.
Au plan qualitatifs, les DPA
les plus matures (Safi, Rehamna) ont mis en place des procédures formalisées et
des outils de suivi (Excel, GID), expliquant en partie les progrès observés.
Aussi, les retards persistants
pourraient s’expliquer par des facteurs externes (aléas climatiques, lourdeurs
administratives) non maîtrisés par le contrôle interne.
Tableau
: Synthèse croisée des indicateurs d’efficience opérationnelle, enseignements
qualitatifs et actions correctives
|
Indicateur |
Variation
quantitative |
Faits
qualitatifs saillants |
Lecture
intégrée |
Recommandation
immédiate |
|
Marchés résiliés |
−1,61 (p = 0,0406) |
Safi
& Rehamna : procédures formalisées + suivi Excel/GID. |
La
formalisation réduit les litiges. |
Étendre la
matrice « Suivi des litiges » à toutes les DPA. |
|
Délai moyen de paiement |
−25,95 j (p = 0,0183) |
Double
contrôle comptable (Safi) ; alertes Trésorerie (Rehamna). |
Traçabilité
↔ accélération de la chaîne de dépense. |
Généraliser
l’alerte automatique sur GID à J‑20 avant échéance. |
|
Appels d’offres infructueux |
−2,04 (NS) |
Planification
encore artisanale (Essaouira, Marrakech). |
Effet CI
neutralisé par aléas climatiques & prix volatils. |
Mettre en
place un module de pré‑diagnostic de marché avant AO. |
|
Retards d’exécution |
+12,76 j (NS) |
Conditions
climatiques et retards d’ordres de service (Chichaoua). |
Facteurs exogènes dominants. |
Instaurer
des clauses pénales adaptées & réunions de lancement chantier. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion opérationnelle : SH2 partiellement validée ;
2/4 indicateurs s’améliorent de façon significative. L’effet positif est
conditionné par la formalisation et la traçabilité.
3.1.2. Conformité
réglementaire
Sur le plan quantitatifs on a
obtenu une ausse significative des taux de conformité aux programmes
prévisionnels (p=0.0001), des délais de transmission du DAO (p=0.0085) et de
l’enregistrement des ordres de service (p<0.0001).
Pour ce qui est qualitatifs, les
DPA comme Safi et Essaouira ont adopté des outils informatiques (portail des
marchés publics) et des formations ciblées, alignées sur les référentiels COSO.
La standardisation des
procédures (CPS types, double contrôle) a renforcé la traçabilité, comme le
soulignent les entretiens.
Tableau
: Synthèse croisée des indicateurs de conformité réglementaire, enseignements
qualitatifs et actions correctives
|
Indicateur |
Variation quantitative |
Faits qualitatifs saillants |
Lecture intégrée |
Recommandation immédiate |
|
Conformité
programme prévisionnel |
+15,65 pts (p = 0,0001) |
Portail MP + formations ciblées (Safi,
Rehamna). |
Digitalisation
↔ planification robuste. |
Rendre le portail MP obligatoire pour toute mise en
concurrence. |
|
Respect
délai DAO |
+26,77 pts (p = 0,0085) |
Check‑lists
& CPS types (Marrakech, Chichaoua). |
Standardisation
↔ rigueur procédurale. |
Déployer un workflow électronique de
validation DAO. |
|
Ordres de
service enregistrés |
+28,33 pts (p < 0,0001) |
Registres
électroniques + cahiers navette. |
Traçabilité
maximale. |
Intégrer l’OS dans le Système d’Information Projets
(SIP). |
|
Rejets phase
paiement |
−15,23
(p = 0,0808) |
Résistances
culturelles (Essaouira). |
Amélioration
modérée. |
Coaching terrain & sensibilisation anti‑rejet. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion conformité : SH3 largement validée ;
3 indicateurs sur 4 montrent une progression forte et significative.
3.1.3. Performance financière
Au plan quantitatifs on a des
effets limités avec une légère amélioration des paiements (p=0.1041), mais pas
d’impact sur les engagements ou les reports budgétaires.
Sur le plan qualitatifs, les
DPA avec des comités de pilotage actifs (Safi, Rehamna) montrent une meilleure
maîtrise des risques financiers.
L’absence d’automatisation des
contrôles dans certaines DPA (Marrakech, Essaouira) limite l’efficacité
financière.
Tableau
: Synthèse croisée des indicateurs de performance financière, enseignements
qualitatifs et actions correctives
|
Indicateur |
Variation quantitative |
Faits qualitatifs saillants |
Lecture intégrée |
Recommandation immédiate |
|
Taux de
paiement |
+7,21 pts
(p = 0,1041) |
Comités actifs (Safi, Rehamna) ; reporting
mensuel. |
Gouvernance
↔ amélioration potentielle. |
Lier primes des chefs de service à la réduction des
restes à payer. |
|
Taux
d’engagement |
−0,47 pt
(NS) |
Absence d’outils temps réel (Marrakech, Essaouira). |
CI encore manuel. |
Installer un dashboard budgétaire temps réel
au niveau régional. |
|
Taux de
report budgétaire |
−6,41 pts
(NS) |
Faible maîtrise du calendrier budgétaire. |
Effet CI
différé. |
Programmer un cut‑off trimestriel des
crédits. |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion financière : SH1 faiblement validée ;
l’impact se matérialise surtout sur le taux de paiement et demande une digitalisation
intégrale du suivi budgétaire.
3.2. Croisement des
déterminants clés
3.2.1. Facteurs de succès
Concernant la
formalisation des procédures, les DPA avec des documents de référence (Safi,
Chichaoua) et des fiches de poste claires affichent de meilleurs résultats en
conformité.
C’est le cas par
exemple de la réduction des marchés résiliés à Safi est corrélée à l’usage
systématique de matrices Excel pour identifier les risques.
On a noté aussi à
cet effet une implication managériale (directions & comités) car les DPA où
la direction supervise activement les contrôles (Safi, Rehamna) voient une
meilleure adoption des pratiques.
Il y’a un contre-exemple
: À Essaouira, l’absence de comité local explique les retards dans la mise en
œuvre.
Sur la formation
et outils technologiques, les DPA utilisant des plateformes dématérialisées
(portail des marchés publics) et organisant des formations régulières (Safi,
Marrakech) améliorent leur conformité.
3.2.2. Freins identifiés
Deux freins majeurs ont été identifié
dans le cadre de notre analyse. Tout d’abord la résistance culturelle à
Marrakech et Essaouira, les répondants évoquent des réticences à appliquer les
contrôles, limitant leur impact.
Aussi la manque de ressources avec
les DPA ayant des effectifs réduits (Chichaoua) peinent à instaurer des
contrôles systématiques.
3.3. Implications stratégiques
3.3.1. Pour les DPA
Concernant les DPA, nous avons identifié 3 priorités à savoir :
·
La généralisation des outils de suivi informatisés
(tableaux de bord, GID) pour améliorer la transparence ;
·
Le renforcement des formations sur les risques et la
conformité, en ciblant les agents opérationnels ;
·
La création des comités de pilotage décentralisés pour
impliquer les directions locales.
Tableau
: Synthèse croisée des priorités pour les DPA
|
Horizon |
Action |
KPI de suivi |
|
< 12 mois |
Déployer un GID complet + tableaux de bord |
% d’engagements suivis en temps réel |
|
12‑24 mois |
Former
100 % des agents marché & CI (e‑learning + coaching) |
Score moyen aux quiz post‑formation |
|
24‑36 mois |
Institutionnaliser des comités locaux CI (réunions semestrielles) |
Nombre de PV de comité / an |
Source : Analyse sous la
base de nos données
3.3.2. Pour les politiques
publiques
Nous avons identifié deux politiques publiques qu’on peut implémenter au
niveau des DPA à savoir :
·
L’harmoniser les pratiques via un référentiel commun
inspiré du COSO, comme suggéré par (INTOSAI,
2010) ;
·
L’allocation des budgets dédiés à la digitalisation
des contrôles dans les DPA les moins équipées.
3.4. Limites et perspectives
Cette recherche n’échappe pas
à certaines limites : d’une part, la taille réduite de l’échantillon (12
répondants) restreint la portée des généralisations, et, d’autre part,
l’absence de données longitudinales ne permet pas d’isoler l’effet temporel du
contrôle interne. Pour dépasser ces contraintes, il conviendrait d’élargir le
champ d’analyse à d’autres régions afin de comparer les dynamiques
territoriales et, surtout, de recourir à des méthodes mixtes combinant enquêtes
quantitatives et entretiens approfondis, susceptibles d’affiner et de
trianguler les conclusions. Malgré ces réserves, l’analyse croisée révèle un
impact différencié du contrôle interne : marqué sur la conformité – grâce à la
formalisation des procédures –, plus modéré sur la performance opérationnelle,
notamment la gestion des délais, et encore limité sur la performance
financière, dont les effets se déploient à plus long terme. Ces disparités
entre DPA rappellent enfin la nécessité de contextualiser les dispositifs de
contrôle interne, en tenant compte des spécificités locales et des ressources
disponibles, pour garantir leur pleine efficacité.
Le tableau ci-après propose
une vue d’ensemble, par Direction Provinciale de l’Agriculture (DPA), des
principaux enseignements tirés de la confrontation des analyses qualitative et
quantitative. Pour chaque DPA, il fait ressortir : (i) les « Forces » – leviers
internes identifiés (formalisation des procédures, instances de pilotage,
référentiels adoptés, etc.) ; (ii) les « Faiblesses » – obstacles persistants
(manque d’outils, effectifs restreints, résistances culturelles) ; (iii) l’«
Impact CI » – degré d’influence global du contrôle interne, codé de ± (faible)
à +++ (très fort) et ventilé selon la dimension de performance la plus touchée
(conformité, opérationnel ou global). Cette synthèse visuelle permet ainsi de
comparer, en un coup d’œil, la maturité relative des dispositifs de contrôle
interne et leurs effets observés au sein des cinq DPA étudiées.
Tableau : Synthèse des
impacts du contrôle interne par DPA
|
DPA |
Forces |
Faiblesses |
Impact CI |
|
Safi |
Procédures
formalisées, comité actif |
Outils
technologiques à améliorer |
+++ (Conformité) |
|
Rehamna |
Formation, reporting |
Résistances internes |
++ (Opérationnel) |
|
Marrakech |
Référentiels COSO |
Manque d’outils |
+ (Conformité) |
|
Essaouira |
Démarche éthique |
Absence de comité
local |
± (Faible impact
global) |
|
Chichaoua |
Documentation |
Effectifs limités |
+ (Conformité
partielle) |
Source : Analyse sous la
base de nos données
Conclusion du chapitre
L’analyse croisée confirme que
le contrôle interne constitue un levier différencié de performance :
Conformité réglementaire –
impact fort : la formalisation des procédures, la standardisation des CPS types
et la digitalisation (portail des marchés publics, workflows DAO) génèrent des
gains statistiquement significatifs, validant largement l’hypothèse SH3.
Efficience opérationnelle –
impact modéré : la baisse des marchés résiliés et des délais de paiement montre
que la traçabilité et le double contrôle portent leurs fruits, mais l’absence
d’effet sur les retards d’exécution rappelle le poids de facteurs exogènes
(aléas climatiques, lourdeurs administratives). L’hypothèse SH2 n’est donc que
partiellement confirmée.
Performance financière –
impact encore limité : l’effet positif n’apparaît que sur le taux de paiement.
L’automatisation incomplète, le pilotage budgétaire manuel et le cycle long des
dépenses publiques freinent la validation pleine de l’hypothèse SH1.
Au-delà des écarts entre DPA,
trois leviers stratégiques se dégagent :
·
généraliser les plateformes de suivi informatique et
les tableaux de bord temps réel ;
·
renforcer les formations ciblées sur la gestion des
risques et la conformité ;
·
institutionnaliser des comités locaux de pilotage pour
ancrer la culture contrôle interne.
Ces résultats appellent enfin
à élargir l’étude à d’autres régions et à un suivi longitudinal, afin de tester
la pérennité des effets observés et de consolider la montée en maturité des
dispositifs de contrôle interne dans l’ensemble du secteur agricole marocain.
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